Cours:5-GI-KNM-S1/2025-26/Atecmi

Liste des membres de l'équipe

• Léna Jestin
• Marius Chalumeau
• Jordan Gloaguen
• Asli Doganay
• Melike Deniz Ozden
• Nathan Colsenet

Travail 1 : Audit de stratégie de KNM au sein d'une entreprise

Organisation ciblée

L'entreprise que nous avons choisi d'auditer est Atecmi.

Général

Domaine d’activité

La société ATECMI a été créée le 1 janvier 1978. Sa forme juridique est SAS, société par actions simplifiée. Atecmi est une société française qui conçoit et construit des chaînes complètes de conditionnement ou en partie, notamment dans le domaine de l’agroalimentaire. En particulier, Atecmi intègre des solutions de packaging et transitique sur-mesure sur les lignes de production de ses clients. En 2023, elle était catégorisée Petite ou Moyenne Entreprise. Elle possédait 20 à 49 salariés.

Activités/services proposés

L'Atecmi propose divers services :

• Assemblage : la section assemblage prend en charge le montage des produits, les réglages, les mises au point mécaniques et l’expédition.
• Électricité : la section électricité réalise le câblage des armoires électriques, le passage des câbles et la mise en place des composants sur les convoyeurs et les machines.
• Montage - Mise en service: la section montage et mise en service assure la relation entre les clients et les équipes d’Atecmi ainsi que la maintenance, le Service Après-Vente et la gestion des pièces détachées.

Fiches d’identités

ATECMI - 59380

SIRET: 313 285 181 00050

Activité : Fabrication de matériel de levage et de manutention - 2822Z

Adresse : 5 RUE DU MILLENIUM, 59380 SOCX

Organisation (organigramme, pôles, services)

Atecmi est une PME de 40 salariés. Elle ne souhaite pas dépasser les 49 salariés pour des raisons fiscales. Le style de management est « à l’ancienne », basé sur des relations directes, des échanges informels et un management directif. La direction est rarement réunie au complet et il n'y a pas de structure formelle de communication. L'entreprise est souvent "la tête dans le guidon" et la prise de décision est exclusivement centralisée au niveau de la direction.

Leurs objectifs / enjeux / Stratégie

Objectif, Enjeux et Stratégie : L’objectif principal d’Atecmi est la satisfaction totale du client. L’entreprise met un point d’honneur à intervenir rapidement en cas de panne et à tout mettre en œuvre pour assurer la continuité de production de ses clients. Sa stratégie repose sur la réactivité, la fiabilité et la qualité du service après-vente, qui constituent sa principale force concurrentielle.

Histoire de l’entreprise

Atecmi a été créée en 1978 par les frères Vasseur, initialement spécialisés dans le secteur de la bière dans le Nord de la France. Roger Vasseur, plus orienté vers la technique, a inventé le palle pèlerin, un système breveté qui a ouvert à l’entreprise les portes du marché de l’embouteillage. Cet essor a conduit à la création de deux entités distinctes : Sotem (chaudronnerie) et Atecmi, qui ont longtemps collaboré. Suite à un différend familial, les deux sociétés ont déménagé à Socx en 2000. D’abord spécialisée dans les convoyeurs, Atecmi a ensuite élargi son offre avec des palettiseurs et dépalettiseurs, avant de se diversifier vers d’autres secteurs (comme les boîtes de conserve avec Bonduelle). Aujourd’hui, Atecmi propose des lignes de conditionnement complètes, de la bouteille vide au carton, à l’exception de l’étiquetage, du remplissage et du bouchage. Après le décès de Roger Vasseur, l’entreprise a été reprise par trois cadres : Pierre Jolie, Régis Kien et Éric Copa. Grâce à sa réputation et au bouche-à-oreille, Atecmi collabore toujours avec de grands groupes industriels, avec une force commerciale réduite mais efficace.

Concurrence

Atecmi évolue sur un secteur de niche. Elle fait face à peu de concurrents sur le marché européen des lignes de conditionnement complètes — seules 2 à 3 entreprises proposent une offre similaire :

• Italiens : MASPACK, APE
• Allemands : Quelques acteurs solides
• Français : Très peu

L’entreprise se distingue par sa capacité à fournir des solutions clés en main, fluides et intégrées. Les commandes sont de plus en plus importantes (ex. : 3 M€ pour Guiot en 2026, 2,5 M€ pour Castel en 2025), témoignant de la croissance et de la solidité de l’entreprise.

Logiciel utilisé

Atecmi a récemment adopté un nouvel ERP, FORTEE | FORTERRO, intégrant la comptabilité et la gestion des affaires. Les factures seront entièrement dématérialisées d’ici 2026. Le logiciel permet de suivre les projets et les affaires tout en s’adaptant aux réglementations. Cependant, l’entreprise rencontre encore quelques difficultés de transfert de connaissances (notamment lors du départ de salariés) et une résistance au numérique, certains employés préférant encore les plans papier.

Utilisation (Direction) : L'ERP est surtout utilisé pour les achats, la gestion du magasin et la comptabilité. Sa mise en œuvre est jugée fastidieuse et il existe une incertitude sur sa bonne utilisation.

Utilisation (Service Automatisme) : L'ERP est jugé peu adapté et peu ergonomique. Il est lent, source de perte de temps (impossible de copier partiellement une liste, suppressions manuelles une à une, pas de multi-fenêtres) et donc peu utilisé par ce service, à part pour générer la liste de matériel pour les achats.

Le service automatisme utilise en parallèle un serveur de données segmenté par service (BE automatisme), classé par numéro d'affaire, pour stocker tous les dossiers de projet (schémas électriques, programmes automates, sauvegardes variateurs, documentation divers).

L’enjeu actuel est de généraliser l’utilisation de l’ERP pour harmoniser le suivi des projets, des commandes et de la facturation.

Parties prenantes

Public ciblé

Atecmi travaille principalement avec de grands groupes agroalimentaires et de boissons, tels que Castel, Lesieur, Slaur, Guiot, Schweppes, Orangina, Cacolac ou Delacre. Ses clients recherchent des solutions complètes de conditionnement et un partenaire fiable pour leurs lignes de production.

Fournisseurs

Atecmi privilégie les fournisseurs français, afin d’éviter les frais de douane, de garantir une meilleure réactivité et de renforcer son image de marque. Parmi ses principaux partenaires :

• SEW : moteurs
• TCI : tôlerie
• REX Nord : éléments mécaniques (pieds, flancs, etc.)

Ces trois fournisseurs représentent plus de 50 % des achats. Les relations avec les fournisseurs sont basées sur la proximité et la confiance, avec une préférence pour les visites sur site plutôt que les visioconférences.

Partenariats

Atecmi entretient des relations de confiance de longue date avec ses principaux fournisseurs, notamment SEW et TCI. Ces partenariats reposent sur la fidélité et la confiance mutuelle, sans formalisme excessif ni contrats stricts. L’entreprise privilégie la production et la satisfaction client avant les aspects administratifs.

Effectif

Atecmi compte actuellement environ 35 employés, avec plusieurs recrutements en cours. L’organisation interne est structurée selon un organigramme défini par Chantal, qui met en avant la répartition des services et des responsabilités.

Recrutement annuel

Le chef de service ou la direction identifie le besoin et contacte Adecco pour lancer le recrutement. Adecco diffuse l’offre et transmet les candidatures pertinentes. Les CV sont examinés par le chef de service, parfois avec la direction, qui assure les entretiens. Le recrutement repose aussi largement sur le bouche-à-oreille : plus de la moitié des employés ont été recommandés par des connaissances internes. Atecmi accueille également des stagiaires et collabore régulièrement avec des agences d’intérim. Chantal, en charge de la partie administrative, fait visiter l’usine pour vérifier la cohérence entre le profil et le poste.

Formations proposées

Aucune formation officielle n’est prévue pendant la période d’essai : les nouveaux employés apprennent sur le terrain.

Transmission du savoir (selon la Direction) : Le système est informel. La passation se fait en binôme par accompagnement et expérience terrain. Il n'y a pas de documentation officielle ou de procédure écrite. Cela n'est pas perçu comme un problème grâce à un encadrement de proximité.

Des formations obligatoires suivent ensuite, notamment :

• CACES, habilitation électrique, port du harnais, pont roulant (pour les interventions sur site client)

Des formations complémentaires sont proposées selon les besoins :

• Logiciel 3D, robotique, webinaires de dématérialisation.

Certaines formations peuvent également être imposées par les clients.

Salaires et Conditions de Travail

• 13e mois et prime de vacances (25 %) : prévus dans le contrat (à vérifier)
• Intéressement (2025–2027) : basé sur la productivité, contractualisé sur 3 ans
• Prime d’assiduité : 600 € par an (non contractuelle, au prorata du temps de présence)
• Tickets restaurant : 8 €
• Carte cadeau à Noël
• Avantages : place de parking nominative, espace repas sur site, flexibilité des horaires et des congés, prêt de voiture de service.

L’entreprise valorise un climat de confiance et de souplesse, favorisant la motivation et la fidélité de ses collaborateurs.

État Financier

En 2024, Atecmi a réalisé un chiffre d’affaires de 10 625 651 €. Ses immobilisations s’élèvent à 864 000 € pour un amortissement de 586 000 €. Les capitaux propres atteignent 1 616 617 €, dont 400 000 € de capitaux immobilisés. Atecmi est une SAS (Société par Actions Simplifiée), ce qui signifie que les actionnaires ne sont responsables qu’à hauteur de leur apport. L’entreprise n’effectue pas d’investissements lourds, son activité reposant principalement sur l’assemblage et la conception technique.

Organisation

Horaires d’ouverture

Exemple d'horaires (Service Automatisme) :

• Lundi–Jeudi : 7h30–12h / 13h30–17h
• Vendredi : 6h–13h
• Astreinte : 8h30–12h / 13h30–16h (permanence pour dépannages)

Personne contact

• Régis KIEN : Directeur – PDG (Division Commerce)
• Arnaud JESTIN : Responsable du service automatisme

Méthode de travail

Méthode : Organisation interne

Pour ce projet, notre groupe a choisi d’analyser le fonctionnement de l’entreprise Atecmi. Ce choix s’est fait assez naturellement après plusieurs pistes explorées : associations de l’INSA, entreprises dans lesquelles nous avions effectué notre stage de quatrième année. Nous nous sommes finalement orientés vers l’entreprise Atecmi, car nous souhaitions explorer la gestion des connaissances au sein d’une PME. De plus, nous disposions déjà de contacts dans cette entreprise. Léna nous a mis en relation avec notre interlocutrice principale, ce qui a grandement facilité la suite du projet. En découvrant Atecmi, nous avons été particulièrement intéressés par son dynamisme dans le secteur de la fabrication de matériel de levage et de manutention. Nous avons donc souhaité comprendre plus en détail comment l’organisation fonctionnait de l’intérieur, dans l’idée d’identifier ses points forts, mais aussi les pistes d’amélioration possibles. Pour mener ce travail, nous avons cherché à être les plus efficaces possible dans notre organisation collective. Les séances de cours nous ont servi de moments de partage et de mise en commun de notre travail : nous y faisions le point, échangions nos idées et prenions les décisions importantes. Nous nous sommes aussi répartis le travail personnel entre les différents membres du groupe :

• Léna et Jordan ont contacté nos interlocuteurs et mené l’entretien,
• Deniz et Asli ont réalisé le diaporama,
• enfin, Marius et Nathan ont rédigé le wiki.

Chaque membre du groupe a donc pris en charge un aspect précis du projet. Cette division des tâches nous a permis de mieux coordonner nos efforts et de gagner du temps, tout en maintenant une cohérence d’ensemble.

Méthode : Organisation de l'interview

Collecte des informations préparatoires

Avant la rencontre, nous avons effectué un travail de recherche documentaire afin de mieux cerner le contexte d’Actemi et ses pratiques en matière de gestion des connaissances. Nous avons notamment étudié les informations disponibles sur Internet et recueilli le reste des informations par appels téléphoniques avec différents interlocuteurs de l'entreprise. Cela nous a permis d’orienter nos questions vers des points réellement pertinents : la création, la circulation et l’exploitation des connaissances au sein de l’organisation.

Méthodologie pour organiser l’entretien

Pour structurer notre approche, nous avons défini pour chaque entretien trois étapes :

• Clarifier nos objectifs, à savoir comprendre comment la gestion des connaissances influence la performance et l’organisation interne de l’entreprise Actemi.
• Planifier la rencontre, prévue sur environ une heure, afin de laisser le temps à notre interlocuteur de développer ses réponses.
• Préparer un guide d’entretien, pour garder un fil conducteur et aborder les différents aspects du knowledge management (création, partage, innovation et ouverture).

Résultats des entretiens

Entretien 1 : Régis KIEN (Directeur – PDG, division Commerce)

Le premier entretien s'est déroulé par appel téléphonique avec Régis KIEN. Il est l'un des trois cadres ayant repris l'entreprise (avec Pierre Jolie et Éric Copa) suite au décès du fondateur, et occupe aujourd'hui la fonction de Directeur – PDG. Sa responsabilité principale est axée sur la division Commerce.

Stratégie et positionnement

Question : Pouvez-vous nous présenter Atecmi en quelques chiffres et quelle est votre stratégie ?

Réponse (R. KIEN) : Nous sommes actuellement 40 salariés. Notre objectif stratégique n'est pas l'expansion ; nous voulons avant tout la stabilité et rester sous la barre des 50 salariés. Cela nous permet d'éviter les licenciements en cas de retournement de conjoncture.

Question : Comment vous situez-vous face à la concurrence ?

Réponse (R. KIEN) : Nous occupons un secteur de niche, mais nous restons très concurrentiels sur des segments spécifiques comme les convoyeurs ou les palettiseurs. Nos principaux concurrents sont étrangers, notamment italiens (MASPACK, APE) et allemands. Il y a très peu d'acteurs français sur notre créneau.

Ressources humaines et transmission des connaissances

Question : Avez-vous beaucoup de turnover au sein de vos équipes ?

Réponse (R. KIEN) : Non, notre turnover est très faible. Nous avons la chance d'avoir des équipes stables avec une ancienneté moyenne importante.

Question : Dans ce cas, comment gérez-vous la transmission des savoirs, par exemple lors d'un départ à la retraite ou pour un nouvel arrivant ? Réponse (R. KIEN) : C'est un système qui est très informel chez nous. Il n'y a pas de documentation officielle ou de procédure écrite pour cela. La passation se fait en binôme, directement sur le terrain. C'est l'accompagnement et l'expérience qui priment.

Question : Le manque de documentation formalisée n'est-il pas perçu comme un risque ?

Réponse (R. KIEN) : Non, nous ne le percevons pas comme un problème majeur. Nous fonctionnons avec un encadrement de proximité qui gère ces passations directement.

Communication et outils

Question : Quels outils de communication utilisez-vous au quotidien ?

Réponse (R. KIEN) : Principalement les e-mails pour l'interne. Nous utilisons aussi Teams, mais il est plutôt réservé aux échanges avec les clients. Nous avons au final peu d'outils internes qui soient vraiment structurés.

Question : Comment s'organise la communication au niveau de la direction ?

Réponse (R. KIEN) : Nous faisons très peu de réunions. La direction (les trois associés) est rarement réunie au complet. Il n'y a pas de structure de communication formelle. C'est un style de management qu'on peut qualifier "à l'ancienne" : on privilégie les échanges informels et les relations directes, souvent en présentiel.

Question : Avez-vous identifié des problèmes liés à ce mode de fonctionnement ?

Réponse (R. KIEN) : Oui, cela peut arriver. Le problème principal est le manque de diffusion de l'information. Certaines personnes ne sont pas informées ou sont mal aiguillées. Parfois, des clients sont mal orientés ou il y a une mauvaise compréhension de leurs attentes initiales. On a l'impression d'être souvent "la tête dans le guidon".

Question : Comment l'ERP est-il utilisé ?

Réponse (R. KIEN) : Il est surtout utilisé pour les achats, la gestion du magasin et la comptabilité. Franchement, la mise en œuvre a été fastidieuse et nous ne sommes pas certains de l'utiliser correctement à son plein potentiel.

Question : Comment valorisez-vous le travail des équipes ?

Réponse (R. KIEN) : Nous avons un écran TV installé dans l'atelier, près de la machine à café. Il affiche les commentaires positifs que nous recevons des clients, les affaires en cours, mais aussi les anniversaires du personnel. Le responsable d'atelier est aussi chargé de relayer directement les retours positifs aux équipes.

Prise de décision

Question : Pour finir, comment les décisions stratégiques sont-elles prises chez Atecmi ?

Réponse (R. KIEN) : Les décisions sont prises exclusivement par la direction. C'est un processus très centralisé, basé sur notre réactivité et un management directif. Il y a peu de délégation ou de processus collectif de décision.

Synthèse de l'entretien (R. KIEN)

En synthèse, l'entretien avec Régis KIEN dépeint une entreprise reposant sur une culture artisanale, humaine et stable. La communication y est informelle et la transmission du savoir est orale (tacite). Si ce management centralisé et pragmatique assure la cohésion, l'absence de structure de communication formelle et de processus documentés génère des dysfonctionnements internes. Ces frictions incluent une mauvaise circulation de l’information et des confusions avec les clients, limitant la fluidité et l'efficacité de la communication organisationnelle.

Entretien 2 : Arnaud JESTIN (responsable du service automatisme)

Le second entretien a été réalisé avec Arnaud JESTIN, 53 ans, une figure historique de l'entreprise. Entré chez Atecmi en 1997 en tant que technicien non-cadre, il est aujourd'hui Responsable du service automatisme, une équipe de 2 à 4 personnes. Il a obtenu le statut de cadre en 2007.

Son parcours académique est purement technique (DUT Génie Électrique et Informatique Industrielle, suivi d'un IUP Génie des Systèmes Industriels à Bac +4), ce qui est parfaitement aligné avec son poste actuel. Avant Atecmi, et après son service militaire, il a eu une expérience d'un an en intérim sur des missions de terrain (isolation, échafaudage), lui apportant polyvalence et rigueur.

Missions et organisation du travail

Question : En quoi consistent vos missions de Responsable automatisme ? Réponse (A. JESTIN) : Je gère les projets d'automatisme de bout en bout. Mon travail suit un processus structuré : je commence par la conception électrique (création des schémas, programmes automates, IHM, et la liste du matériel). Viennent ensuite les essais en atelier pour les tests et paramétrages. Après validation, je prépare l'expédition (démontage, mise à jour des schémas). J'assure enfin la mise en service sur le site client et je termine par la rédaction du manuel opérateur.

Question : Quelle est votre organisation de travail ?

Réponse (A. JESTIN) : J'ai des horaires fixes (7h30-17h en semaine, et 6h-13h le vendredi) et une astreinte pour les dépannages. Je travaille en grande autonomie, dans un environnement proche de la direction. En termes de charge, je gère en moyenne 6 projets par an, avec un maximum de 2 en parallèle, sinon on risque de prendre du retard. Le suivi des projets se fait sur un planning et un ordonnancement papier.

Gestion et transmission des connaissances

Question : Comment organisez-vous la documentation technique de vos projets ?

Réponse (A. JESTIN) : Toutes nos données sont stockées sur un serveur, qui est segmenté par service. Au Bureau d'Études automatisme, tout est classé par numéro d'affaire (par exemple, un dossier 23000-23100). Chaque dossier de projet contient le numéro d'affaire, le nom du client, le type de machine, le dossier de schéma électrique, le programme automate & IHM, les sauvegardes des variateurs et toute la documentation diverse.

Question : Vous avez un processus spécifique appelé le "dossier bleu". Pouvez-vous nous l'expliquer ?

Réponse (A. JESTIN) : C'est notre processus de documentation physique et d'archivage. On imprime les schémas et la liste de matériel en deux exemplaires : un pour le "tabletier" (l'électricien qui câble l'armoire) et un pour le site (mise en service). Ce dossier est transmis au responsable électrique pour les achats, puis aux électriciens pour le montage et le câblage.

Question : Que devient ce dossier une fois le projet terminé ?

Réponse (A. JESTIN) : Une fois la machine en service, nous (les automaticiens) mettons à jour le serveur avec la version finale des plans. Le "dossier bleu" physique est rangé, et on l'enregistre dans ce qu'on appelle notre "Bible" : c'est un registre récapitulatif qui liste le client, le numéro d'affaire et le numéro de la boîte d'archive.

Outils et communication interne

Question : Utilisez-vous le nouvel ERP (Fortee) ?

Réponse (A. JESTIN) : Très peu. On s'en sert juste pour sortir la liste de matériel que l'on transmet au responsable électrique pour les achats. Honnêtement, cet ERP est jugé par le service comme peu adapté et pas du tout ergonomique. Il est lent, on ne peut pas copier partiellement une liste, les suppressions doivent se faire une à une, il n'y a pas de multi-fenêtres... C'est une vraie source de perte de temps, donc on l'utilise au minimum.

Question : Comment communiquez-vous avec les autres services ?

Réponse (A. JESTIN) : Comme Atecmi est une PME, la communication est très informelle et immédiate. On utilise bien sûr les e-mails, mais le plus simple reste d'aller directement voir la personne concernée. On fait très peu de réunions formelles.

Question : Quels problèmes ce manque de formalisation engendre-t-il de votre point de vue ?

Réponse (A. JESTIN) : Le problème principal que je vois est le manque de traçabilité des modifications, surtout du côté des mécaniciens. Par exemple, lors de la phase d'essais, nous, les automaticiens, laissons systématiquement des notes papier pour nos collègues sur ce qui a été fait ou ce qui reste à faire. Les mécaniciens, eux, ne le font pas. S'ils sont absents le lendemain, il y a un vrai problème de relais d'information. On observe aussi que les implanteurs communiquent peu entre eux ; chacun travaille un peu "à sa manière", ce qui rend le suivi global difficile.

Synthèse de l'entretien (A. JESTIN)

En synthèse, l'entretien avec Arnaud JESTIN est révélateur. Il montre un service technique (l'automatisme) très structuré dans sa propre gestion documentaire (le "dossier bleu", la "Bible") et incarné par un profil expert, autonome et fidèle à l'entreprise. Cependant, il confirme les points de friction identifiés avec la direction : l'ERP est vécu comme un outil inadapté et un frein à la productivité. Surtout, il met en lumière un manque de formalisation de la communication *inter-services* (notamment entre la mécanique, l'automatisme et les implanteurs), créant des pertes d'information, un manque de traçabilité et des difficultés de suivi. La culture reste pragmatique et centrée sur la réactivité, parfois au détriment de la fluidité organisationnelle.

Synthèse des entretiens

La synthèse des entretiens avec le PDG, Régis KIEN, et le responsable automatisme, Arnaud JESTIN, dresse le portrait d'une PME à deux vitesses. Les deux s'accordent sur la culture "à l'ancienne" de l'entreprise, basée sur une direction centralisée, une communication informelle en présentiel et une stratégie de stabilité. Cependant, là où la direction perçoit la transmission des savoirs informelle (en "binôme", sur le terrain) comme suffisante et non problématique, le responsable technique en expose les limites opérationnelles : un manque de traçabilité des modifications et de communication *inter-services* (notamment entre mécaniciens et automaticiens), créant des silos d'information. Ce fossé est creusé par l'échec de l'outil de connaissance explicite : l'ERP, jugé "fastidieux" par la direction et "totalement inadapté" par le service automatisme, qui a dû développer ses propres systèmes de documentation rigoureux (le "dossier bleu", le serveur) pour compenser. L'audit révèle donc un conflit KNM majeur entre une culture de management qui se repose sur le tacite et des besoins opérationnels techniques qui exigent un partage explicite et structuré que ni la culture ni les outils actuels ne parviennent à supporter efficacement.

Présentation 12/11/2025

Diaporama de l'oral : File:KNM- Atecmi.pdf

Travail 2B : Proposition d'amélioration du Knowledge Management

Atelier de réflexion

Problématiques identifiées

Afin de déterminer les pistes d'amélioration en KM, nous avons effectué un brainstorming d'équipe. Le but est de laisser chacun avoir sa propre réflexion sur le sujet et de partager nos idées.

Les différentes problématiques identifiées à la suite de ce brainstorming sont :

• une communication non standardisée entre les différents postes
• une conduite du changement trop rapide notamment avec la mise en place du nouvel ERP

Il est important de garder à l'esprit qu'Atecmi est une PME qui se veut artisanal et à taille humaine. Le choix d'utiliser surtout du papier et un serveur pour la gestion de la connaissance est un choix de la direction. Afin de respecter ce choix, nous choisissons des problématiques dans l'objectif de préserver ce mode de fonctionnement. Nous éliminons donc la problématique d'une usine pas assez digitalisée. Toutefois, la conduite du changement quant à l'arrivée d'un nouvel ERP reste une problématique notable.

Problématique choisie

Pour définir la problématique, il faut partir du constat que le pôle automatisme semble plus structuré dans son mode de gestion de la connaissance que d'autres pôles (comme celui des mécaniciens). Il n'y a pas de standardisation des procédures entre les différentes postes. Le passage d'information se fait surtout de manière informelle et orale. On pourra donc se poser la question suivante :

"Comment passer d'une culture de l'oralité informelle à une gestion des connaissances structurée et partagée, afin de sécuriser la traçabilité entre les différents services ?"

L'audit montre aussi que même si l'oralité fonctionne bien pour la cohésion au sein de l'entreprise, elle reste défaillante pour la traçabilité technique et l'adoption des outils (rejet de l'ERP).

Solution proposée et article sélectionné

Pour ce cours, le concept incontournable qui s'applique ici est le Modèle SECI de Nonaka et Takeuchi.

Référence classique : Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. (Ou un article de recherche résumant ce modèle).

L'article explique comment la connaissance se crée par la conversion entre savoir Tacite (ce qu'on a dans la tête, l'expérience terrain d'Atecmi) et savoir Explicite (documents, procédures, ERP).

Actuellement, Atecmi est bloquée dans la Socialisation (Tacite vers Tacite : on apprend en regardant l'autre). Le problème est l'échec de l'Externalisation (Tacite vers Explicite : mettre par écrit les modifications mécaniques). L'ERP impose une Combinaison (Explicite vers Explicite) trop brutale sans passer par l'étape d'appropriation.

Article scientifique

Sélection de l'article

L'article que nous avons choisi est "The Knowledge-creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation" par Ikujirō Nonaka et Hirotaka Takeuchi. Cet ouvrage démontre que l'avantage concurrentiel durable des entreprises japonaises réside dans leur capacité unique à créer continuellement de nouvelles connaissances organisationnelles.

Lien vers l'article : The Knowledge-Creating Company

Objectif de l'article

L’objectif principal de l’article est d'établir que cette création dynamique de savoir, plutôt que la simple gestion de l'information, est le moteur fondamental de l'innovation et du succès dans l'économie moderne.

Analyse de l’article

L'article aborde l'importance de la connaissance en tant que source fondamentale d'innovation et d'avantage concurrentiel. Il met en lumière la différence entre la gestion de l'information (approche occidentale courante) et la création active de connaissances nouvelles (approche japonaise). L'innovation n'est pas vue comme une activité spécialisée (réservée à la R&D), mais comme un processus continu impliquant tous les niveaux de l'organisation.

Points clés de l'article :

L'article met en avant plusieurs concepts fondamentaux pour la création de connaissances organisationnelles. Il y décrit la Distinction entre Connaissance Tacite et Connaissance Explicite :

• Connaissance Tacite : Personnelle, difficile à formaliser, basée sur l'expérience, les intuitions, le savoir-faire. C'est la connaissance cruciale que possèdent les individus.

• Connaissance Explicite : Formelle, systématisée, facile à communiquer et à stocker (manuels, bases de données, procédures).

Le Modèle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison, Internalisation)

Il décrit le processus dynamique par lequel la connaissance est convertie et amplifiée au sein de l'organisation :

• Socialisation (Tacite à Tacite) : Partage d'expériences et de savoir-faire (observation, imitation, pratique conjointe).

• Externalisation (Tacite à Explicite) : Articulation de la connaissance tacite en concepts clairs (métaphores, analogies, modèles).

• Combinaison (Explicite à Explicite) : Systématisation et combinaison de différentes connaissances explicites (création de prototypes, manuels, rapports).

• Internalisation (Explicite à Tacite) : Apprentissage par la pratique, où la connaissance explicite est assimilée par les individus et redevient tacite (l'apprentissage par l'action).

Leviers :

L'article suggère plusieurs leviers essentiels pour devenir une "entreprise créatrice de savoir" :

• Intention Managériale : L'engagement de la direction à poursuivre un idéal ou une vision qui guide la création de connaissances.

• Autonomie : Donner aux individus et aux équipes la liberté d'agir de manière autonome.

• Redondance : Partager les informations qui dépassent les tâches immédiates d'un individu (ex: connaissance des autres divisions), encourageant les perspectives différentes et la communication.

• Variété Requise : Maintenir une interaction avec l'environnement et l'extérieur, permettant à l'organisation de faire face à la complexité.

• Conception Organisationnelle : Adopter une structure qui n'est ni purement top-down (du haut vers le bas) ni bottom-up (du bas vers le haut), mais plutôt "middle-up-down" (du milieu vers le haut et le bas), où les managers intermédiaires jouent le rôle de catalyseurs, de ponts entre la vision de la direction et la réalité du terrain.

Méthodologie :

Les auteurs s'appuient sur :

• Études de Cas Empiriques : Observation et interviews approfondies auprès de plusieurs grandes entreprises japonaises performantes (ex: Honda, Canon, Matsushita) pour analyser leurs pratiques d'innovation et de gestion.

• Analyse Théorique : Le livre/article intègre des concepts allant de la philosophie grecque (rationalisme) au bouddhisme Zen et aux pensées de théoriciens occidentaux pour développer une théorie de la création de connaissance organisationnelle.

Les limites :

Le livre/article présente certaines limites et critiques :

• Concentration sur les Grandes Entreprises : L'analyse est fortement axée sur de grandes sociétés japonaises, ce qui peut rendre les recommandations moins pertinentes ou difficiles à appliquer pour les petites ou moyennes entreprises (PME).

• Facteurs Non Abordés : Certains critiques notent que le modèle ne prend pas suffisamment en compte des facteurs pratiques qui influencent le succès, tels que le temps, les ressources financières, ou la discipline individuelle requise pour la gestion des connaissances.

• Accent Culturel : Le modèle est intrinsèquement lié à la culture organisationnelle japonaise, ce qui soulève des questions sur la facilité de son adoption dans des contextes culturels occidentaux ou autres.

Lien entre l’article et notre solution

« Le Knowledge Management pour les PME » d’Ourouk est un article qui vise spécifiquement comment gérer le knowledge management au sein de structures artisanales ou peu digitalisées.

D’abord, la source insiste sur l’importance d’un diagnostic collectif : impliquer tous les utilisateurs du dossier bleu dans la réflexion permet de rendre explicites les blocages réels et de partager la prise de conscience sur les enjeux de la traçabilité, selon le principe que la réussite dépend d’une démarche « bottom-up ».

Dans cette dynamique, Ourouk valorise la formalisation progressive et partagée des supports papier : écrire ensemble la fiche de suivi et redéfinir ce qui doit obligatoirement être noté permet d’éviter toute surcharge administrative, en ne gardant que l’essentiel, et assure une meilleure appropriation des outils.

Le guide prône également la désignation non hiérarchique de référents KM ou « animateurs de la connaissance » dans chaque pôle : ce sont eux qui, par leur légitimité informelle, encouragent et relancent l’usage du nouvel outil sans imposer une contrainte descendante.

Ourouk recommande ensuite de rythmer la démarche grâce à de courts rituels réguliers – points d’équipe où l’on actualise et vérifie ensemble le dossier bleu, permettant à la fois de renforcer la cohésion et de fluidifier la formalisation des connaissances.

La valorisation de la formalisation, enfin, se fait par la reconnaissance de l’effort et non par la sanction : le guide décrit l’importance d’un climat positif de remerciement public ou de transmission des bonnes pratiques.

Solution proposée

Avant de proposer le plan d'action pour l'amélioration du KM chez ATECMI, il faut garder en tête le constat actuel :

• Le dossier bleu papier centralise les modifications (ex. schéma électrique).

• La non-saisie systématique entraîne des pertes, oublis, risques pour la traçabilité et la qualité.

L’objectif est donc de fiabiliser la transmission tout en respectant le mode artisanal (pas de digitalisation lourde).

Etapes du plan

La première étape est crucial pour l'implémentation du nouveau processus de gestion de la connaissance. Il s'agit de sensibiliser le groupe au problème.

1. Diagnostic collectif (sensibilisation & co-construction)

• Réunir tous les utilisateurs du dossier bleu (techniciens, chefs de projets, automaticiens, mécaniciens) pour un mini-atelier : chaque personne explique sa pratique actuelle (quand/remplit comment/pourquoi parfois cela n’est pas fait).

• Lister ensemble les conséquences concrètes des oublis (retards, erreurs, conflits inter-pôles…).

L'objectif est de faire émerger l’importance de l’écrit comme outil de sécurité & d’entraide, et d’obtenir l’adhésion au projet du groupe.

2. Définition participative de standards communs

• Avec l’équipe, rédiger une fiche de suivi standardisée à insérer au début du dossier bleu (1 page simple : “Date – Nature de la modif – Initiales – Commentaire technique éventuel”).

• Décider ensemble ce qui doit OBLIGATOIREMENT être noté (ne pas tout consigner, mais sélectionner l’essentiel pour ne pas alourdir).

3. Désigner des “référents KM”

• Identifier pour chaque pôle un référent (personne reconnue, motivée), chargé d’encourager, de rappeler et de vérifier la traçabilité des informations dans le dossier bleu.

• Tourner ce rôle régulièrement pour impliquer l’ensemble de l’équipe.

4. Créer un “Rituel” d’actualisation Instaurer tous les 10 ou 15 jours une courte réunion atelier (10–15 min) où :

• On relit ensemble les dernières entrées du dossier bleu,

• On vérifie collectivement que chaque modification importante a été notée,

• On partage les astuces ou difficultés rencontrées (“Qui a oublié de noter une modif ? Pourquoi ?”).

Cette étape peut être difficile à implémenter chez ATECMI au vu de leur réticence à mettre en place des réunions planifiées.

5. Valoriser la formalisation par la reconnaissance

• Mettre en place une forme de reconnaissance collective (“coup de pouce") pour les équipes qui jouent le jeu, ou signaler et traiter sans sanction les oublis.

• Montrer lors de points d’équipe les bénéfices mesurables : temps gagné, incidents évités, satisfaction client, etc.

6. Assurer la conduite du changement (souple et progressive) Il est important de faire attention à la conduite du changement et de limiter la charge administrative : la nouvelle fiche ne doit pas être vécue comme une contrainte de plus.

On peut, par l’exemple, former le manager ou les référents qui donnent l’exemple en prenant le temps de bien remplir le dossier bleu.

Il faut également penser à recueillir régulièrement les retours pour ajuster : si la fiche n’est pas adaptée, on la simplifie, on la déplace, etc.

7. Prévoir un bilan à court terme Au bout de 2 ou 3 mois, faire un point d’étape : la pratique a-t-elle évolué ? Où persistent les blocages ? Faire évoluer les outils ou les rôles en fonction des retours.