Cours:5-GI-KNM-S1/2025-26/Atecmi

Liste des membres de l'équipe

• Léna Jestin
• Marius Chalumeau
• Jordan Gloaguen
• Asli Doganay
• Melike Deniz Ozden
• Nathan Colsenet

Travail 1 : Audit de stratégie de KNM au sein d'une entreprise

Organisation ciblée

L'entreprise que nous avons choisi d'auditer est Atecmi.

Général

Domaine d’activité

La société ATECMI a été créée le 1 janvier 1978. Sa forme juridique est SAS, société par actions simplifiée. Atecmi est une société française qui conçoit et construit des chaînes complètes de conditionnement ou en partie, notamment dans le domaine de l’agroalimentaire. En particulier, Atecmi intègre des solutions de packaging et transitique sur-mesure sur les lignes de production de ses clients. En 2023, elle était catégorisée Petite ou Moyenne Entreprise. Elle possédait 20 à 49 salariés.

Activités/services proposés

L'Atecmi propose divers services :

• Assemblage : la section assemblage prend en charge le montage des produits, les réglages, les mises au point mécaniques et l’expédition.
• Électricité : la section électricité réalise le câblage des armoires électriques, le passage des câbles et la mise en place des composants sur les convoyeurs et les machines.
• Montage - Mise en service: la section montage et mise en service assure la relation entre les clients et les équipes d’Atecmi ainsi que la maintenance, le Service Après-Vente et la gestion des pièces détachées.

Fiches d’identités

ATECMI - 59380

SIRET: 313 285 181 00050

Activité : Fabrication de matériel de levage et de manutention - 2822Z

Adresse : 5 RUE DU MILLENIUM, 59380 SOCX

Organisation (organigramme, pôles, services)

Atecmi est une PME de 40 salariés. Elle ne souhaite pas dépasser les 49 salariés pour des raisons fiscales. Le style de management est « à l’ancienne », basé sur des relations directes, des échanges informels et un management directif. La direction est rarement réunie au complet et il n'y a pas de structure formelle de communication. L'entreprise est souvent "la tête dans le guidon" et la prise de décision est exclusivement centralisée au niveau de la direction.

Leurs objectifs / enjeux / Stratégie

Objectif, Enjeux et Stratégie : L’objectif principal d’Atecmi est la satisfaction totale du client. L’entreprise met un point d’honneur à intervenir rapidement en cas de panne et à tout mettre en œuvre pour assurer la continuité de production de ses clients. Sa stratégie repose sur la réactivité, la fiabilité et la qualité du service après-vente, qui constituent sa principale force concurrentielle.

Histoire de l’entreprise

Atecmi a été créée en 1978 par les frères Vasseur, initialement spécialisés dans le secteur de la bière dans le Nord de la France. Roger Vasseur, plus orienté vers la technique, a inventé le palle pèlerin, un système breveté qui a ouvert à l’entreprise les portes du marché de l’embouteillage. Cet essor a conduit à la création de deux entités distinctes : Sotem (chaudronnerie) et Atecmi, qui ont longtemps collaboré. Suite à un différend familial, les deux sociétés ont déménagé à Socx en 2000. D’abord spécialisée dans les convoyeurs, Atecmi a ensuite élargi son offre avec des palettiseurs et dépalettiseurs, avant de se diversifier vers d’autres secteurs (comme les boîtes de conserve avec Bonduelle). Aujourd’hui, Atecmi propose des lignes de conditionnement complètes, de la bouteille vide au carton, à l’exception de l’étiquetage, du remplissage et du bouchage. Après le décès de Roger Vasseur, l’entreprise a été reprise par trois cadres : Pierre Jolie, Régis Kien et Éric Copa. Grâce à sa réputation et au bouche-à-oreille, Atecmi collabore toujours avec de grands groupes industriels, avec une force commerciale réduite mais efficace.

Concurrence

Atecmi évolue sur un secteur de niche. Elle fait face à peu de concurrents sur le marché européen des lignes de conditionnement complètes — seules 2 à 3 entreprises proposent une offre similaire :

• Italiens : MASPACK, APE
• Allemands : Quelques acteurs solides
• Français : Très peu

L’entreprise se distingue par sa capacité à fournir des solutions clés en main, fluides et intégrées. Les commandes sont de plus en plus importantes (ex. : 3 M€ pour Guiot en 2026, 2,5 M€ pour Castel en 2025), témoignant de la croissance et de la solidité de l’entreprise.

Logiciel utilisé

Atecmi a récemment adopté un nouvel ERP, FORTEE | FORTERRO, intégrant la comptabilité et la gestion des affaires. Les factures seront entièrement dématérialisées d’ici 2026. Le logiciel permet de suivre les projets et les affaires tout en s’adaptant aux réglementations. Cependant, l’entreprise rencontre encore quelques difficultés de transfert de connaissances (notamment lors du départ de salariés) et une résistance au numérique, certains employés préférant encore les plans papier.

Utilisation (Direction) : L'ERP est surtout utilisé pour les achats, la gestion du magasin et la comptabilité. Sa mise en œuvre est jugée fastidieuse et il existe une incertitude sur sa bonne utilisation.

Utilisation (Service Automatisme) : L'ERP est jugé peu adapté et peu ergonomique. Il est lent, source de perte de temps (impossible de copier partiellement une liste, suppressions manuelles une à une, pas de multi-fenêtres) et donc peu utilisé par ce service, à part pour générer la liste de matériel pour les achats.

Le service automatisme utilise en parallèle un serveur de données segmenté par service (BE automatisme), classé par numéro d'affaire, pour stocker tous les dossiers de projet (schémas électriques, programmes automates, sauvegardes variateurs, documentation divers).

L’enjeu actuel est de généraliser l’utilisation de l’ERP pour harmoniser le suivi des projets, des commandes et de la facturation.

Parties prenantes

Public ciblé

Atecmi travaille principalement avec de grands groupes agroalimentaires et de boissons, tels que Castel, Lesieur, Slaur, Guiot, Schweppes, Orangina, Cacolac ou Delacre. Ses clients recherchent des solutions complètes de conditionnement et un partenaire fiable pour leurs lignes de production.

Fournisseurs

Atecmi privilégie les fournisseurs français, afin d’éviter les frais de douane, de garantir une meilleure réactivité et de renforcer son image de marque. Parmi ses principaux partenaires :

• SEW : moteurs
• TCI : tôlerie
• REX Nord : éléments mécaniques (pieds, flancs, etc.)

Ces trois fournisseurs représentent plus de 50 % des achats. Les relations avec les fournisseurs sont basées sur la proximité et la confiance, avec une préférence pour les visites sur site plutôt que les visioconférences.

Partenariats

Atecmi entretient des relations de confiance de longue date avec ses principaux fournisseurs, notamment SEW et TCI. Ces partenariats reposent sur la fidélité et la confiance mutuelle, sans formalisme excessif ni contrats stricts. L’entreprise privilégie la production et la satisfaction client avant les aspects administratifs.

Effectif

Atecmi compte actuellement environ 35 employés, avec plusieurs recrutements en cours. L’organisation interne est structurée selon un organigramme défini par Chantal, qui met en avant la répartition des services et des responsabilités.

Recrutement annuel

Le chef de service ou la direction identifie le besoin et contacte Adecco pour lancer le recrutement. Adecco diffuse l’offre et transmet les candidatures pertinentes. Les CV sont examinés par le chef de service, parfois avec la direction, qui assure les entretiens. Le recrutement repose aussi largement sur le bouche-à-oreille : plus de la moitié des employés ont été recommandés par des connaissances internes. Atecmi accueille également des stagiaires et collabore régulièrement avec des agences d’intérim. Chantal, en charge de la partie administrative, fait visiter l’usine pour vérifier la cohérence entre le profil et le poste.

Formations proposées

Aucune formation officielle n’est prévue pendant la période d’essai : les nouveaux employés apprennent sur le terrain.

Transmission du savoir (selon la Direction) : Le système est informel. La passation se fait en binôme par accompagnement et expérience terrain. Il n'y a pas de documentation officielle ou de procédure écrite. Cela n'est pas perçu comme un problème grâce à un encadrement de proximité.

Des formations obligatoires suivent ensuite, notamment :

• CACES, habilitation électrique, port du harnais, pont roulant (pour les interventions sur site client)

Des formations complémentaires sont proposées selon les besoins :

• Logiciel 3D, robotique, webinaires de dématérialisation.

Certaines formations peuvent également être imposées par les clients.

Salaires et Conditions de Travail

• 13e mois et prime de vacances (25 %) : prévus dans le contrat (à vérifier)
• Intéressement (2025–2027) : basé sur la productivité, contractualisé sur 3 ans
• Prime d’assiduité : 600 € par an (non contractuelle, au prorata du temps de présence)
• Tickets restaurant : 8 €
• Carte cadeau à Noël
• Avantages : place de parking nominative, espace repas sur site, flexibilité des horaires et des congés, prêt de voiture de service.

L’entreprise valorise un climat de confiance et de souplesse, favorisant la motivation et la fidélité de ses collaborateurs.

État Financier

En 2024, Atecmi a réalisé un chiffre d’affaires de 10 625 651 €. Ses immobilisations s’élèvent à 864 000 € pour un amortissement de 586 000 €. Les capitaux propres atteignent 1 616 617 €, dont 400 000 € de capitaux immobilisés. Atecmi est une SAS (Société par Actions Simplifiée), ce qui signifie que les actionnaires ne sont responsables qu’à hauteur de leur apport. L’entreprise n’effectue pas d’investissements lourds, son activité reposant principalement sur l’assemblage et la conception technique.

Organisation

Horaires d’ouverture

Exemple d'horaires (Service Automatisme) :

• Lundi–Jeudi : 7h30–12h / 13h30–17h
• Vendredi : 6h–13h
• Astreinte : 8h30–12h / 13h30–16h (permanence pour dépannages)

Personne contact

• Régis KIEN : Directeur – PDG (Division Commerce)
• Arnaud JESTIN : Responsable du service automatisme

Méthode de travail

Méthode : Organisation interne

Pour ce projet, notre groupe a choisi d’analyser le fonctionnement de l’entreprise Atecmi. Ce choix s’est fait assez naturellement après plusieurs pistes explorées : associations de l’INSA, entreprises dans lesquelles nous avions effectué notre stage de quatrième année. Nous nous sommes finalement orientés vers l’entreprise Atecmi, car nous souhaitions explorer la gestion des connaissances au sein d’une PME. De plus, nous disposions déjà de contacts dans cette entreprise. Léna nous a mis en relation avec notre interlocutrice principale, ce qui a grandement facilité la suite du projet. En découvrant Atecmi, nous avons été particulièrement intéressés par son dynamisme dans le secteur de la fabrication de matériel de levage et de manutention. Nous avons donc souhaité comprendre plus en détail comment l’organisation fonctionnait de l’intérieur, dans l’idée d’identifier ses points forts, mais aussi les pistes d’amélioration possibles. Pour mener ce travail, nous avons cherché à être les plus efficaces possible dans notre organisation collective. Les séances de cours nous ont servi de moments de partage et de mise en commun de notre travail : nous y faisions le point, échangions nos idées et prenions les décisions importantes. Nous nous sommes aussi répartis le travail personnel entre les différents membres du groupe :

• Léna et Jordan ont contacté nos interlocuteurs et mené l’entretien,
• Deniz et Asli ont réalisé le diaporama,
• enfin, Marius et Nathan ont rédigé le wiki.

Chaque membre du groupe a donc pris en charge un aspect précis du projet. Cette division des tâches nous a permis de mieux coordonner nos efforts et de gagner du temps, tout en maintenant une cohérence d’ensemble.

Méthode : Organisation de l'interview

Collecte des informations préparatoires

Avant la rencontre, nous avons effectué un travail de recherche documentaire afin de mieux cerner le contexte d’Actemi et ses pratiques en matière de gestion des connaissances. Nous avons notamment étudié les informations disponibles sur Internet et recueilli le reste des informations par appels téléphoniques avec différents interlocuteurs de l'entreprise. Cela nous a permis d’orienter nos questions vers des points réellement pertinents : la création, la circulation et l’exploitation des connaissances au sein de l’organisation.

Méthodologie pour organiser l’entretien

Pour structurer notre approche, nous avons défini pour chaque entretien trois étapes :

• Clarifier nos objectifs, à savoir comprendre comment la gestion des connaissances influence la performance et l’organisation interne de l’entreprise Actemi.
• Planifier la rencontre, prévue sur environ une heure, afin de laisser le temps à notre interlocuteur de développer ses réponses.
• Préparer un guide d’entretien, pour garder un fil conducteur et aborder les différents aspects du knowledge management (création, partage, innovation et ouverture).

Résultats des entretiens

Entretien 1 : Régis KIEN (Directeur – PDG, division Commerce)

Le premier entretien s'est déroulé par appel téléphonique avec Régis KIEN. Il est l'un des trois cadres ayant repris l'entreprise (avec Pierre Jolie et Éric Copa) suite au décès du fondateur, et occupe aujourd'hui la fonction de Directeur – PDG. Sa responsabilité principale est axée sur la division Commerce.

Stratégie et positionnement

Question : Pouvez-vous nous présenter Atecmi en quelques chiffres et quelle est votre stratégie ?

Réponse (R. KIEN) : Nous sommes actuellement 40 salariés. Notre objectif stratégique n'est pas l'expansion ; nous voulons avant tout la stabilité et rester sous la barre des 50 salariés. Cela nous permet d'éviter les licenciements en cas de retournement de conjoncture.

Question : Comment vous situez-vous face à la concurrence ?

Réponse (R. KIEN) : Nous occupons un secteur de niche, mais nous restons très concurrentiels sur des segments spécifiques comme les convoyeurs ou les palettiseurs. Nos principaux concurrents sont étrangers, notamment italiens (MASPACK, APE) et allemands. Il y a très peu d'acteurs français sur notre créneau.

Ressources humaines et transmission des connaissances

Question : Avez-vous beaucoup de turnover au sein de vos équipes ?

Réponse (R. KIEN) : Non, notre turnover est très faible. Nous avons la chance d'avoir des équipes stables avec une ancienneté moyenne importante.

Question : Dans ce cas, comment gérez-vous la transmission des savoirs, par exemple lors d'un départ à la retraite ou pour un nouvel arrivant ? Réponse (R. KIEN) : C'est un système qui est très informel chez nous. Il n'y a pas de documentation officielle ou de procédure écrite pour cela. La passation se fait en binôme, directement sur le terrain. C'est l'accompagnement et l'expérience qui priment.

Question : Le manque de documentation formalisée n'est-il pas perçu comme un risque ?

Réponse (R. KIEN) : Non, nous ne le percevons pas comme un problème majeur. Nous fonctionnons avec un encadrement de proximité qui gère ces passations directement.

Communication et outils

Question : Quels outils de communication utilisez-vous au quotidien ?

Réponse (R. KIEN) : Principalement les e-mails pour l'interne. Nous utilisons aussi Teams, mais il est plutôt réservé aux échanges avec les clients. Nous avons au final peu d'outils internes qui soient vraiment structurés.

Question : Comment s'organise la communication au niveau de la direction ?

Réponse (R. KIEN) : Nous faisons très peu de réunions. La direction (les trois associés) est rarement réunie au complet. Il n'y a pas de structure de communication formelle. C'est un style de management qu'on peut qualifier "à l'ancienne" : on privilégie les échanges informels et les relations directes, souvent en présentiel.

Question : Avez-vous identifié des problèmes liés à ce mode de fonctionnement ?

Réponse (R. KIEN) : Oui, cela peut arriver. Le problème principal est le manque de diffusion de l'information. Certaines personnes ne sont pas informées ou sont mal aiguillées. Parfois, des clients sont mal orientés ou il y a une mauvaise compréhension de leurs attentes initiales. On a l'impression d'être souvent "la tête dans le guidon".

Question : Comment l'ERP est-il utilisé ?

Réponse (R. KIEN) : Il est surtout utilisé pour les achats, la gestion du magasin et la comptabilité. Franchement, la mise en œuvre a été fastidieuse et nous ne sommes pas certains de l'utiliser correctement à son plein potentiel.

Question : Comment valorisez-vous le travail des équipes ?

Réponse (R. KIEN) : Nous avons un écran TV installé dans l'atelier, près de la machine à café. Il affiche les commentaires positifs que nous recevons des clients, les affaires en cours, mais aussi les anniversaires du personnel. Le responsable d'atelier est aussi chargé de relayer directement les retours positifs aux équipes.

Prise de décision

Question : Pour finir, comment les décisions stratégiques sont-elles prises chez Atecmi ?

Réponse (R. KIEN) : Les décisions sont prises exclusivement par la direction. C'est un processus très centralisé, basé sur notre réactivité et un management directif. Il y a peu de délégation ou de processus collectif de décision.

Synthèse de l'entretien (R. KIEN)

En synthèse, l'entretien avec Régis KIEN dépeint une entreprise reposant sur une culture artisanale, humaine et stable. La communication y est informelle et la transmission du savoir est orale (tacite). Si ce management centralisé et pragmatique assure la cohésion, l'absence de structure de communication formelle et de processus documentés génère des dysfonctionnements internes. Ces frictions incluent une mauvaise circulation de l’information et des confusions avec les clients, limitant la fluidité et l'efficacité de la communication organisationnelle.

Entretien 2 : Arnaud JESTIN (responsable du service automatisme)

Le second entretien a été réalisé avec Arnaud JESTIN, 53 ans, une figure historique de l'entreprise. Entré chez Atecmi en 1997 en tant que technicien non-cadre, il est aujourd'hui Responsable du service automatisme, une équipe de 2 à 4 personnes. Il a obtenu le statut de cadre en 2007.

Son parcours académique est purement technique (DUT Génie Électrique et Informatique Industrielle, suivi d'un IUP Génie des Systèmes Industriels à Bac +4), ce qui est parfaitement aligné avec son poste actuel. Avant Atecmi, et après son service militaire, il a eu une expérience d'un an en intérim sur des missions de terrain (isolation, échafaudage), lui apportant polyvalence et rigueur.

Missions et organisation du travail

Question : En quoi consistent vos missions de Responsable automatisme ? Réponse (A. JESTIN) : Je gère les projets d'automatisme de bout en bout. Mon travail suit un processus structuré : je commence par la conception électrique (création des schémas, programmes automates, IHM, et la liste du matériel). Viennent ensuite les essais en atelier pour les tests et paramétrages. Après validation, je prépare l'expédition (démontage, mise à jour des schémas). J'assure enfin la mise en service sur le site client et je termine par la rédaction du manuel opérateur.

Question : Quelle est votre organisation de travail ?

Réponse (A. JESTIN) : J'ai des horaires fixes (7h30-17h en semaine, et 6h-13h le vendredi) et une astreinte pour les dépannages. Je travaille en grande autonomie, dans un environnement proche de la direction. En termes de charge, je gère en moyenne 6 projets par an, avec un maximum de 2 en parallèle, sinon on risque de prendre du retard. Le suivi des projets se fait sur un planning et un ordonnancement papier.

Gestion et transmission des connaissances

Question : Comment organisez-vous la documentation technique de vos projets ?

Réponse (A. JESTIN) : Toutes nos données sont stockées sur un serveur, qui est segmenté par service. Au Bureau d'Études automatisme, tout est classé par numéro d'affaire (par exemple, un dossier 23000-23100). Chaque dossier de projet contient le numéro d'affaire, le nom du client, le type de machine, le dossier de schéma électrique, le programme automate & IHM, les sauvegardes des variateurs et toute la documentation diverse.

Question : Vous avez un processus spécifique appelé le "dossier bleu". Pouvez-vous nous l'expliquer ?

Réponse (A. JESTIN) : C'est notre processus de documentation physique et d'archivage. On imprime les schémas et la liste de matériel en deux exemplaires : un pour le "tabletier" (l'électricien qui câble l'armoire) et un pour le site (mise en service). Ce dossier est transmis au responsable électrique pour les achats, puis aux électriciens pour le montage et le câblage.

Question : Que devient ce dossier une fois le projet terminé ?

Réponse (A. JESTIN) : Une fois la machine en service, nous (les automaticiens) mettons à jour le serveur avec la version finale des plans. Le "dossier bleu" physique est rangé, et on l'enregistre dans ce qu'on appelle notre "Bible" : c'est un registre récapitulatif qui liste le client, le numéro d'affaire et le numéro de la boîte d'archive.

Outils et communication interne

Question : Utilisez-vous le nouvel ERP (Fortee) ?

Réponse (A. JESTIN) : Très peu. On s'en sert juste pour sortir la liste de matériel que l'on transmet au responsable électrique pour les achats. Honnêtement, cet ERP est jugé par le service comme peu adapté et pas du tout ergonomique. Il est lent, on ne peut pas copier partiellement une liste, les suppressions doivent se faire une à une, il n'y a pas de multi-fenêtres... C'est une vraie source de perte de temps, donc on l'utilise au minimum.

Question : Comment communiquez-vous avec les autres services ?

Réponse (A. JESTIN) : Comme Atecmi est une PME, la communication est très informelle et immédiate. On utilise bien sûr les e-mails, mais le plus simple reste d'aller directement voir la personne concernée. On fait très peu de réunions formelles.

Question : Quels problèmes ce manque de formalisation engendre-t-il de votre point de vue ?

Réponse (A. JESTIN) : Le problème principal que je vois est le manque de traçabilité des modifications, surtout du côté des mécaniciens. Par exemple, lors de la phase d'essais, nous, les automaticiens, laissons systématiquement des notes papier pour nos collègues sur ce qui a été fait ou ce qui reste à faire. Les mécaniciens, eux, ne le font pas. S'ils sont absents le lendemain, il y a un vrai problème de relais d'information. On observe aussi que les implanteurs communiquent peu entre eux ; chacun travaille un peu "à sa manière", ce qui rend le suivi global difficile.

Synthèse de l'entretien (A. JESTIN)

En synthèse, l'entretien avec Arnaud JESTIN est révélateur. Il montre un service technique (l'automatisme) très structuré dans sa propre gestion documentaire (le "dossier bleu", la "Bible") et incarné par un profil expert, autonome et fidèle à l'entreprise. Cependant, il confirme les points de friction identifiés avec la direction : l'ERP est vécu comme un outil inadapté et un frein à la productivité. Surtout, il met en lumière un manque de formalisation de la communication *inter-services* (notamment entre la mécanique, l'automatisme et les implanteurs), créant des pertes d'information, un manque de traçabilité et des difficultés de suivi. La culture reste pragmatique et centrée sur la réactivité, parfois au détriment de la fluidité organisationnelle.

Synthèse des entretiens

La synthèse des entretiens avec le PDG, Régis KIEN, et le responsable automatisme, Arnaud JESTIN, dresse le portrait d'une PME à deux vitesses. Les deux s'accordent sur la culture "à l'ancienne" de l'entreprise, basée sur une direction centralisée, une communication informelle en présentiel et une stratégie de stabilité. Cependant, là où la direction perçoit la transmission des savoirs informelle (en "binôme", sur le terrain) comme suffisante et non problématique, le responsable technique en expose les limites opérationnelles : un manque de traçabilité des modifications et de communication *inter-services* (notamment entre mécaniciens et automaticiens), créant des silos d'information. Ce fossé est creusé par l'échec de l'outil de connaissance explicite : l'ERP, jugé "fastidieux" par la direction et "totalement inadapté" par le service automatisme, qui a dû développer ses propres systèmes de documentation rigoureux (le "dossier bleu", le serveur) pour compenser. L'audit révèle donc un conflit KNM majeur entre une culture de management qui se repose sur le tacite et des besoins opérationnels techniques qui exigent un partage explicite et structuré que ni la culture ni les outils actuels ne parviennent à supporter efficacement.

Présentation 12/11/2025

Diaporama de l'oral : File:KNM- Atecmi.pdf

Travail 2B : Proposition d'amélioration du Knowledge Management

Atelier de réflexion

Problématiques identifiées

Afin de déterminer les pistes d'amélioration en KM, nous avons effectué un brainstorming d'équipe. Le but est de laisser chacun avoir sa propre réflexion sur le sujet et de partager nos idées.

Les différentes problématiques identifiées à la suite de ce brainstorming sont :

• une communication non standardisée entre les différents postes
• une conduite du changement trop rapide notamment avec la mise en place du nouvel ERP

Il est important de garder à l'esprit qu'Atecmi est une PME qui se veut artisanal et à taille humaine. Le choix d'utiliser surtout du papier et un serveur pour la gestion de la connaissance est un choix de la direction. Afin de respecter ce choix, nous choisissons des problématiques dans l'objectif de préserver ce mode de fonctionnement. Nous éliminons donc la problématique d'une usine pas assez digitalisée. Toutefois, la conduite du changement quant à l'arrivée d'un nouvel ERP reste une problématique notable.

Problématique choisie

Pour définir la problématique, il faut partir du constat que le pôle automatisme semble plus structuré dans son mode de gestion de la connaissance que d'autres pôles (comme celui des mécaniciens). Il n'y a pas de standardisation des procédures entre les différentes postes. Le passage d'information se fait surtout de manière informelle et orale. On pourra donc se poser la question suivante :

"Comment passer d'une culture de l'oralité informelle à une gestion des connaissances structurée et partagée, afin de sécuriser la traçabilité entre les différents services ?"

L'audit montre aussi que même si l'oralité fonctionne bien pour la cohésion au sein de l'entreprise, elle reste défaillante pour la traçabilité technique et l'adoption des outils (rejet de l'ERP).

Solution proposée et article sélectionné

Article scientifique

Sélection de l'article

Pour fonder notre analyse et notre solution, nous avons sélectionné deux sources complémentaires : un ouvrage théorique fondamental et un guide pratique récent spécifique aux PME.

1. L'ouvrage théorique : The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (1995), écrit par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi, publié par Oxford University Press. Lien : https://www.goodreads.com/book/show/619723.The_Knowledge_Creating_Company

2. L'article pratique : PME et knowledge management : un compagnonnage vertueux – Guide pratique (2023), rédigé par Gonzague Chastenet de Géry pour le cabinet Ourouk. Lien : https://www.ourouk.fr/wp-content/uploads/2023/02/Guide-pratique_Le-Knowlegde-Management-pour-les-PME_2023.pdf

Objectif des l'articles

Objectif principal

L’objectif principal de cette double approche est d'articuler la théorie de la création dynamique de connaissance (Nonaka & Takeuchi) avec une mise en œuvre pragmatique adaptée aux PME (Ourouk).

Il s'agit d'expliquer pourquoi et comment déplacer le cadre d’analyse de l’entreprise de la simple gestion de l’information (souvent réduite aux outils informatiques) vers une véritable valorisation du capital humain. En croisant ces sources, nous cherchons à démontrer que la compétitivité et l’innovation ne proviennent pas du simple traitement des données, mais de la capacité organisationnelle à transformer le savoir-faire tacite en un patrimoine explicite, le tout via une méthode agile qui respecte la culture orale d'une structure à taille humaine.

1. Réhabiliter le savoir tacite

L'article vise à prouver que le savoir n'est pas uniquement composé de données, de manuels ou de procédures (explicite). Il insiste sur l'importance cruciale du savoir subjectif, corporel et expérientiel (tacite) qui réside dans la tête des employés. Chez Atecmi, l’oralité et les pratiques de terrain (comme le dossier bleu ou la transmission en binôme) représentent une richesse à capter et à rendre transférable sans la rigidifier.

2. Affirmer que la connaissance est un processus humain

Nonaka et Takeuchi veulent montrer que la connaissance est indissociable des croyances et de l'engagement des individus. Un ordinateur ne crée pas de sens, seul l'humain le fait. Cela explique en partie l’échec de l’ERP chez Atecmi et justifie une stratégie centrée sur la montée en compétences de référents KM, appuyée par des rituels courts plutôt que par une digitalisation imposée.

3. Modéliser la dynamique de l’innovation : la spirale SECI

L'objectif final est de fournir un modèle universel (le modèle SECI) expliquant comment une entreprise peut transformer le savoir individuel (tacite) en savoir collectif (explicite) pour innover.

Analyse de l’article

Points clés de l'article :

• La distinction fondamentale : Tacite vs Explicite (The knowledge-creating company, Chapitre 3, Page 59-61)
  • Connaissance Tacite : C'est le savoir-faire, l'expérience, les intuitions, le "coup de main". Chez Atecmi, c'est ce que les techniciens ont dans la tête (ex: comment régler telle machine, l'historique oral d'un projet). C'est difficile à formaliser. (page
  • Connaissance Explicite : C'est le savoir formel, codifié, écrit (manuels, procédures, base de données ERP). C'est facile à transmettre mais souvent déconnecté du terrain si mal géré.
  • Application Atecmi : Le problème d'Atecmi est un déséquilibre : trop de tacite (oralité) et un explicite (ERP) mal accepté ou inadapté.

• La Spirale de la Connaissance (Modèle SECI) (The knowledge-creating company, Chapitre 3, Page 62-69)
  • Le cœur de la théorie est que la connaissance se crée par l'interaction dynamique entre tacite et explicite via 4 modes de conversion :
  • Socialisation (Tacite -> Tacite) : Partage d'expériences directes (ex: apprentissage par observation, discussion à la machine à café). Point fort actuel d'Atecmi. (Page 62)
  • Externalisation (Tacite -> Explicite) : Articulation du savoir tacite en concepts ou documents compréhensibles par d'autres (ex: écrire une procédure, faire un schéma). Point faible critique chez Atecmi (manque de traçabilité). (Page 64)
  • Combinaison (Explicite -> Explicite) : Systématisation de concepts existants (ex: utiliser l'ERP pour combiner des données financières et logistiques). Point de blocage chez Atecmi (rejet de l'ERP). (Page 67)
  • Internalisation (Explicite -> Tacite) : "Learning by doing". S'approprier les procédures pour enrichir son propre savoir-faire. (Page 69)

• Créer un "Champ d'interaction à haute densité" (The knowledge-creating company, Chapitre 8, p. 230)
  • La création de connaissance nécessite un lieu ou un moment dédié aux interactions fréquentes.
  • Application Atecmi : Vos "rituels d'actualisation" (réunions courtes de 15 min) sont exactement ce que le livre appelle un "High-Density Field" qui permet de déclencher l'Externalisation.

• Le Middle-Up-Down Management (The knowledge-creating company, Chapitre 5, Page 127-128)
  • Contrairement au Top-Down (direction impose) ou Bottom-Up (la base propose), Nonaka suggère que les managers intermédiaires (comme Arnaud Jestin) sont les ponts essentiels.
  • Ils traduisent la vision de la direction (stratégie) en réalité terrain et transforment l'expérience terrain en concepts partageables.
  • Application Atecmi : Votre solution de "référents KM" s'inspire directement de ce rôle pivot pour faciliter l'adoption des outils sans contrainte purement hiérarchique.

• La connaissance comme processus humain, pas seulement technologique (The knowledge-creating company, Chapitre 3, Page 58)
  • Nonaka insiste sur le fait que la connaissance est liée aux croyances et à l'engagement des individus. Un outil informatique (ERP) ne crée pas de connaissance s'il n'y a pas d'engagement humain derrière.
  • Application Atecmi : Cela valide votre choix de ne pas "tout digitaliser" brutalement mais de passer par l'humain (diagnostic collectif, co-construction) pour redonner du sens à la traçabilité.

Méthodologie :

Approche Théorique : Le Modèle de la Spirale des Connaissances (Nonaka & Takeuchi)

La méthodologie développée par Nonaka et Takeuchi repose sur le modèle SECI, qui postule que la création de connaissances organisationnelles naît de l'interaction continue et dynamique entre les connaissances tacites et explicites. Ce processus cyclique se déroule en quatre phases : la Socialisation (partage d'expériences tacite à tacite), l'Externalisation (articulation du tacite en concepts explicites), la Combinaison (systématisation de concepts explicites) et l'Internalisation (incorporation du savoir explicite en savoir-faire tacite). Ce modèle nous permet d'analyser les blocages dans la transformation du savoir-faire individuel en patrimoine collectif au sein de l'entreprise.

Approche Pragmatique : Le Knowledge Management pour les PME (Guide Ourouk)

Le guide méthodologique du cabinet Ourouk (2023) propose une approche spécifiquement conçue pour les PME. Contrairement aux approches lourdes des grands groupes, cette méthode préconise un déploiement progressif et agile, évitant l'effet « Big Bang ». Elle souligne que les PME, souvent très fortes sur la dimension humaine et informelle, doivent impérativement intégrer des processus plus structurés pour sécuriser leur patrimoine. L'objectif est de professionnaliser la gestion de l'information par des actions ciblées à forte valeur ajoutée, sans alourdir l'organisation.

En croisant ces deux approches, nous obtenons une grille de lecture complète pour analyser Atecmi. Le modèle théorique de Nonaka & Takeuchi nous permet de comprendre la nature du savoir présent dans l'entreprise qui est fortement tacite et oral, tandis que la méthode pragmatique d'Ourouk nous indique la direction à suivre pour une PME de cette taille. Cette combinaison nous guide en confirmant que l'enjeu principal n'est pas de supprimer la culture orale, mais de la compléter par une structure formelle suffisante pour transformer les savoir-faire individuels en un véritable capital d'entreprise.

Les limites :

Le modèle présenté par Nonaka et Takeuchi repose fortement sur le contexte culturel et organisationnel des grandes entreprises japonaises des années 1980-1990. Cette dépendance culturelle limite sa transférabilité : les principes qui structurent leur approche fonctionnent rarement tels quels dans des entreprises occidentales plus individualistes ou moins stables. De plus le livre propose une vision idéalisée de l’organisation et met en avant des exemples très réussis, mais ignore largement les échecs, les résistances internes, les jeux de pouvoir et les contraintes opérationnelles qui compliquent la création et la circulation de connaissances dans la réalité. Le second article, quant à lui, présente le KM pour pour les PME, mais il ne traite ni de la résistance au changement ni des moyens nécessaires pour accompagner ce changement au quotidien (sponsorship interne, ateliers de formation,…). De plus, l'article parle des PME comme d’un ensemble homogène alors que la réalité est bien plus variée : certaines sont matures et structurées, d’autres en hypercroissance et constamment sous pression. Il serait intéressant d’introduire des méthodes adaptées à cette diversité de PME.

Lien entre l’article et notre solution

L’article de Nonaka & Takeuchi nous propose plusieurs idées qui seraient particulièrement pertinentes pour Atecmi. Les auteurs montrent que la création de connaissance repose sur l’équilibre entre savoir tacite et savoir explicite, et nous retrouvons exactement ce déséquilibre dans l’utilisation actuelle du dossier bleu, largement fondée sur l’oralité et très peu sur une formalisation fiable. Leur modèle SECI met en évidence que l’externalisation est souvent le maillon manquant dans les organisations, ce qui suggère qu’il serait intéressant d’intégrer au dossier bleu une fiche simple permettant de transformer les connaissances tacites des techniciens en informations écrites et partageables. De plus, Nonaka insiste sur l’importance des “champs d’interaction à haute densité”, des moments réguliers et courts où les équipes échangent directement ; il serait donc pertinent d’instaurer un rituel d’actualisation de quelques minutes pour relire collectivement les ajouts au dossier bleu et garantir la bonne transmission des modifications. Enfin, le concept de “middle-up-down management”, qui place les managers intermédiaires au cœur de la circulation de connaissance, suggère qu’il serait bénéfique de désigner des référents KM au sein de chaque pôle, capables de relayer, structurer et encourager la formalisation. L’ensemble de ces apports théoriques nous permet d’identifier des pratiques concrètes qui auraient un réel potentiel pour améliorer la gestion de la connaissance chez Atecmi.

Solution proposée

Avant de proposer le plan d'action pour l'amélioration du KM chez ATECMI, il faut garder en tête le constat actuel :

• Le dossier bleu papier centralise les modifications (ex. schéma électrique).

• La non-saisie systématique entraîne des pertes, oublis, risques pour la traçabilité et la qualité.

L’objectif est donc de fiabiliser la transmission tout en respectant le mode artisanal (pas de digitalisation lourde).

Etapes du plan

La première étape est crucial pour l'implémentation du nouveau processus de gestion de la connaissance. Il s'agit de sensibiliser le groupe au problème.

1. Diagnostic collectif (sensibilisation & co-construction)

• Réunir tous les utilisateurs du dossier bleu (techniciens, chefs de projets, automaticiens, mécaniciens) pour un mini-atelier : chaque personne explique sa pratique actuelle (quand/remplit comment/pourquoi parfois cela n’est pas fait).

• Lister ensemble les conséquences concrètes des oublis (retards, erreurs, conflits inter-pôles…).

L'objectif est de faire émerger l’importance de l’écrit comme outil de sécurité & d’entraide, et d’obtenir l’adhésion au projet du groupe.

2. Définition participative de standards communs

• Avec l’équipe, rédiger une fiche de suivi standardisée à insérer au début du dossier bleu (1 page simple : “Date – Nature de la modif – Initiales – Commentaire technique éventuel”).

• Décider ensemble ce qui doit OBLIGATOIREMENT être noté (ne pas tout consigner, mais sélectionner l’essentiel pour ne pas alourdir).

3. Désigner des “référents KM”

• Identifier pour chaque pôle un référent (personne reconnue, motivée), chargé d’encourager, de rappeler et de vérifier la traçabilité des informations dans le dossier bleu. Cette personne peut être le responsable du pôle.

4. Créer un “Rituel” d’actualisation

Instaurer tous les 10 ou 15 jours une courte réunion atelier (10–15 min) où :

• On relit ensemble les dernières entrées du dossier bleu,

• On vérifie collectivement que chaque modification importante a été notée,

• On partage les astuces ou difficultés rencontrées (“Qui a oublié de noter une modif ? Pourquoi ?”).

5. Assurer la conduite du changement (souple et progressive)

Il est important de faire attention à la conduite du changement et de limiter la charge administrative : la nouvelle fiche ne doit pas être vécue comme une contrainte de plus. On peut, par l’exemple, former le manager ou les référents qui donnent l’exemple en prenant le temps de bien remplir le dossier bleu. Il faut également penser à recueillir régulièrement les retours pour ajuster : si la fiche n’est pas adaptée, on la simplifie, on la déplace, etc.

6. Prévoir un bilan à court terme

Au bout de 2 ou 3 mois, faire un point d’étape : la pratique a-t-elle évolué ? Où persistent les blocages ? Faire évoluer les outils ou les rôles en fonction des retours.

Risques et solutions atténuantes

Chaque étape du plan d'action peut avoir un risque de ne pas être bien perçu ou accepté par le groupe. Pour analyser les risques potentiels, nous avons, à la fois, réfléchi de notre côté aux risques et solutions possibles, mais aussi nous avons établi un entretien avec notre personne contact afin de vérifier la possibilité de mettre en place notre solution.

1. Diagnostic collectif

Le risque ici est de ne pas prendre en compte la liste des risques identifiés lors du mini-atelier pour la gestion du dossier bleu. La solution est d'impliquer au mieux les managers d'équipes qui seront les référents de ce dossier (voir point 6.) On peut également s'interroger sur la volonté de stopper l'activité pour un "mini-atelier", la direction pourrait être réticente. La solution est de montrer l'intérêt sur le moyen et long terme de cet atelier. On peut également faire l'atelier en mode express : “Atelier express sur le temps du café”. Ainsi, cela semblera plus intéressant pour la direction.

4. Créer un "Rituel" d'actualisation

Cette étape peut être difficile à implémenter chez ATECMI au vu de leur réticence à mettre en place des réunions planifiées.

Une des solutions peut être de faire cette réunion le matin, avec quelques viennoiseries et autour d'un café. Cela permet de garder le caractère informelle et humain tout en partageant les points clés sur les difficultés rencontrées.

Pour cela, il faudrait que la direction accepte d'être en charge de ces réunions et de faire attention au suivi global du dossier. De même pour les managers d'équipe qui doivent être des exemples quant à la suivi du processus du dossier bleu.

6. Prévoir un bilan à court terme

Il est important de mettre en place une réunion, courte et efficace, sur l'évolution de cette nouvelle procédure. La solution est d'avoir une direction et des référents impliqués et que la réunion reste dans un cadre agréable (le matin, viennoiseries, café).

Entretien personne contact

Nous avons realisé un entretien avec notre personne contact, Mr Arnaud JESTIN, afin de lui partagé notre solution. L'objectif est d'avoir un retour de sa part et d'adapter la solution.

Retour sur la solution proposée

La solution a été très bien perçue par notre contact, M. Arnaud Jestin. Il nous rapelle qu'il existe d’autres dossiers que le dossier bleu, et il serait possible d’élargir cette méthodologie à l’ensemble des pôles.

La fiche est une très bonne idée ; il faut en conserver l’aspect simple. L’ajout d’une case à cocher permettant d’indiquer que la remarque a été prise en compte est pertinent. La fiche pourrait ainsi comporter : nom, date, remarque, case à cocher (résolu ou non), ainsi que le nom de la personne ayant traité la remarque. Cette fiche serait à placer en première page du dossier bleu.

Les responsables de pôles seront chargés de la fiche : expliquer à l’équipe son utilité et rappeler régulièrement de la compléter.

Cette fiche est un excellent moyen d’anticiper les absences pour maladie ou congés, tout en conservant les dernières remarques par écrit, permettant ainsi une bonne traçabilité tout au long du projet.

Solution finale

La solution finale prend en compte les commentaires d’Arnaud JESTIN. Le plan d’action a donc été simplifié afin de rester facilement applicable sur le terrain.

La fiche de suivi constitue l’élément central de la solution : elle permet de conserver en permanence les dernières informations importantes, par exemple lorsqu’un employé tombe malade, part en congé ou souhaite noter une information à garder en mémoire pour plus tard. L’objectif est d’assurer un flux continu de connaissances tout au long du projet.

Les responsables de pôles deviennent les référents de cette fiche et garantissent son bon usage dans leurs équipes. L’idée de réunions fréquentes pour la mettre à jour étant difficile à mettre en place dans une usine peu favorable aux réunions, la solution la plus réaliste consiste à maintenir uniquement un point d’étape après 2 à 3 mois pour vérifier le bon suivi, tout en abandonnant les petites réunions toutes les deux semaines, jugées non réalisables.

La fiche dans le classeur bleu est composée de 6 colonnes :

• Date du commentaire,
• Nom de la personne qui l’a rédigé,
• Commentaire lui-même,
• Case à cocher indiquant si l’action a été réalisée,
• Date de prise en compte du commentaire,
• Nom de la personne ayant validé l’action.

La fiche ressemblerait donc à l'image ci-dessous:

Perspective de progrès

Le projet a vocation à être étendu à d’autres pôles de l’entreprise. Une fois que la fiche de suivi sera correctement mise en place dans les pôles automatisme, électricité et mécanique, il sera possible d’en créer une version similaire pour la gestion des connaissances dans les autres pôles. Son intégration sera alors plus simple et plus rapide, car les équipes comme la direction seront déjà convaincues de son utilité.

Conclusion KM

Ce cours de KM nous a permis de proposer une solution réaliste pour l’entreprise ATECMI. L’objectif est désormais de leur transmettre, à la suite de ce cours, un rapport de retour d’audit leur recommandant d’intégrer cette fiche dans le dossier bleu. C’est également l’occasion de les remercier pour le temps qu’ils nous ont accordé.