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Modèle SECI

De GBLL, TAL, ALAO, etc.

Description générale du modèle

Le modèle SECI défini par Nonaka et Takeuchi est un modèle qui vise à décrire un processus permettant de comprendre la nature dynamique de la création de connaissances. Le modèle SECI s'inscrit parfaitement dans l'ère actuel de création et évolution perpétuelles de nouvelles connaissances, il permet notamment de :

 " understand the dynamic process in which an organisation creates, maintains and exploits knowledge" (Nonaka, Toyama & Konno (2000))

Le processus SECI se fonde sur la conversion et l'interprétation dynamique de connaissances explicites en connaissances tacites qui ont lieu au niveau du Ba (Nonaka, Toyama & Konno (2000)). Selon l'article de Nonaka, Toyama & Konno (2000), ces deux types de connaissances se définissent comme tels :

  • Explicite : Connaissance qui peut être exprimée de manière formelle. Assez facile à partager.
  • Tacite : Connaissance difficile à formaliser et très subjective. Plus difficile à transmettre.

Ainsi, le modèle SECI est composé de 3 éléments fondamentaux :

Le schéma suivant permet de comprendre les liens qui rassemblent ces 3 éléments fondamentaux (Source : Nonaka, Toyama & Konno (2000)) :

Origines du modèle et Histoire

Le point de départ du programme de recherche de Nonaka est de rendre compte des nouvelles méthodes de gestion de projet que les entreprises japonaises ont développées depuis les années 1980 et qui sont à la base de leur succès (Imai, Nonaka et Takeuchi, 1985). Grâce à ce nouveau type de gestion de projet, de nouveaux produits peuvent être développés en permanence. Pour prendre en compte la capacité de certaines entreprises japonaises à innover en permanence (Honda, Canon, Matsuhita, Sharp, Nissan, Kao, Mitshubishi, NEC, Fuji-Xerox, etc. ), Nonaka a construit une théorie de la création de connaissances organisationnelles (Nonaka, 1991, 1994; Nonaka et Takeuchi, 1995). La connaissance devient l'unité de base d'analyse pour expliquer le comportement de l'entreprise. En fait, la capacité de générer et de diffuser des connaissances semble être essentielle pour la réussite d'un projet d'innovation. Cependant, il existe une culture japonaise originale en matière de gestion des connaissances qui découle de la situation incertaine dans laquelle ce pays est immergé géographiquement, historiquement et économiquement depuis plusieurs siècles. De cette manière, les entreprises japonaises ont pu développer une dynamique de génération de connaissances qui est une véritable école de gestion des connaissances. Cela amènera Nonaka à s'interroger sur le type de connaissances qui circule dans les projets des entreprises japonaises. Cela montrera que l'Orient est plus axé sur la connaissance tacite tandis que l'Occident s'intéresse plus à la connaissance explicite.

Le processus

Étapes du processus

Comme l'expliquent Nonaka, Toyama & Konno (2000), la conversion de la connaissance est l'interaction entre 2 types de connaissances : tacite et explicite. Lièvre (et al. 2019) définissent le modèle SECI comme un modèle dynamique de circulation de connaissances dans et entre les organisations. Il existe alors 4 modes de conversion de la connaissance.

Socialisation

Processus de conversion d'une connaissances tacite en une nouvelle connaissances tacite via l'expérience partagée (Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Il peut se faire par exemple, lors d'interactions sociales quotidiennes (Lièvre et al. 2019). Il se fait alors de manière interindividuelle (d'un individu à un autre) (Lièvre, 2016).

Externalisation

Processus de conversion d'une connaissance tacite en une connaissance explicite (Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Il peut alors prendre la forme d'images, modèles (Lièvre et al. 2019), analogies ou métaphores (Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Le but est alors de codifier, formaliser la connaissance pour la transmettre à un groupe (Lièvre, 2016).

Combinaison

Processus de conversion de connaissances explicites variées en une connaissance explicite méthodique, structurée et détaillée qui en ferait la synthèse (Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Ce processus de rationalisation permet de déployer la connaissance à l'échelle d'une organisation entière (Lièvre, 2016).

Internalisation

Processus de conversion d'une connaissance explicite en connaissance tacite (Nonaka, Toyama & Konno, 2000). La connaissance codifiée (et donc explicite) va être mise en pratique par l'action ou la réflexion (Lièvre, 2016). La nouvelle connaissance développée va être détenue par la personne, qui va alors se l'approprier, avec ses propres codes (Nonaka, Toyama & Konno, 2000) et (Lièvre et al. 2019). Ce nouveau savoir individuel va ensuite pouvoir être partagé à nouveau, et ainsi amorcer une nouvelle étape de socialisation (Lièvre, 2016).

Description du processus

Le processus de création de la connaissance nait alors de l'interaction entre ces quatre modes de conversion de connaissance (voir image ci-dessous). Comme l'explique Lièvre (2016), ces modes sont interdépendants, à tel point que, chaque étape du modèle contient en son germe la suivante.

Ce processus dynamique, est alors toujours représenté comme une spirale : commençant à un niveau individuel et transcendant au fur et à mesure l'organisation (Nonaka, Toyama & Konno, 2000). Ainsi, cette spirale vertueuse s'auto-alimente et n'en finit jamais (Lièvre, 2016). La citation déroulante suivante résume en quelques phrases tout ce processus :

"Les connaissances tacites détenues par des individus sont extériorisées et de ce fait transformées en connaissances explicites de sorte qu’elles peuvent être partagées avec les autres et enrichies de leurs points de vue personnels, pour devenir des connaissances nouvelles. Elles sont ensuite intériorisées une fois de plus par un plus grand nombre de personnes comme connaissances subjectives nouvelles et plus riches qui deviennent la base de départ d’un autre nouveau cycle de création de connaissances" (Nonaka, Hirata & Toyama, 2008) traduit par Lièvre (2016)

Avantages/inconvénients

AVANTAGES

  • Apprécie la nature dynamique des connaissances et de la création de connaissances.
  • Fournit un cadre pour la gestion des processus pertinents.


INCONVENIENTS

  • Il est basé sur une étude des organisations japonaises, qui comptent lourdement sur la connaissance tacite : les employés sont souvent dans une entreprise pour la vie.
  • Les linéarités du concept : la spirale peut-elle sauter des phases ? Peut-elle aller à contre-sens horaire ? Il semble difficile de commencer par l'internalisation puisque la connaissance doit d'abord être externalisée pour pouvoir être internalisée.

Opérationnalisation du modèle

AGIVEST

Dans l'État du Rio Grande do Sul au Brésil, un réseau d’entreprise, appelé AGIVEST, a été créé. Ce réseau rassemble plusieurs PME du même secteur d'activité avec pour objectif de mettre en commun leurs compétences et savoirs. Cette étude de cas présente un exemple d'application du modèle SECI. A travers ce réseau d'entreprise, les auteurs analysent les différents Ha et Ba existant et leur influence sur les entreprises d'AGIVEST (Balestrin & Fayard, 2004).

ERP

Cette étude de cas utilise le modèle SECI comme grille d'analyse afin de prouver qu'il est pertinent dans la bonne gestion des connaissances. Cette bonne gestion des connaissances permet, à terme, la réussite d'actions concrètes telle que l'implémentation de nouveaux outils de travail.

Les analyses ont été faites au sein de deux entreprises souhaitant implémenter un nouveau système ERP : l'une d'elle, Avicole, a réussi son implémentation, tandis que l'autre, Métal, a échoué. On y retrouve également les facteurs qui ont favorisé ou inhibé les modes de conversion de connaissances du modèle SECI au sein de ces entreprises. Ainsi, on voit que le fait de favoriser ces différentes actions favorise la réussite du déploiement d'un nouvel outil dans l'entreprise. (Chaabouni & Ben Yahia, 2013)

Base factuelle du modèle

De nombreuses études ont été menées sur le Modèle SECI. Une en particulier a pour objectif de fournir une base factuelle pour le modèle SECI testant un questionnaire multidimensionnel sur la gestion des connaissances SECI Process Questionnaire (KMSP-Q). Les résultats globaux ont souligné que le KMSP-Q est un questionnaire psychométriquement robuste en termes de dimensionnalité et de validité, les différentes dimensions de la génération de connaissances étant spécifiquement liées à différents résultats organisationnels. Pour avoir plus d'éléments sur cette étude: « Managing Knowledge in Organizations: A Nonaka’s SECI Model Operationalization ».

Sources

Fiches de lecture rédigées permettant d'entrer plus en détail dans le modèle SECI

  1. Nonaka, Toyama & Konno (2000) — SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation
  2. Lièvre (2016) — Nonaka : la voie japonaise en matière de management des connaissances
  3. Lièvre, Mériade, Talbot & Tang (2019) — Une relecture du Ba d’Ikujiro Nonaka par l’École de la proximité. Le cas d’un échec de conversion de connaissances entre la France et la Chine
  4. Farnese, Barbieri, Chirumbolo & Patriotta (2019) — Managing Knowledge in Organizations: A Nonaka’s SECI Model Operationalization
  5. Balestrin & Fayard (2004) — Les réseaux inter-organisationnels comme espace de création de connaissance
  6. Chaabouni & Ben Yahia (2013) — Mise en évidence de l'importance de la spirale de création des connaissances pour un meilleur usage d'un système ERP

Sources internet

  1. https://www.12manage.com/methods_nonaka_seci_fr.html?fbclid=IwAR3ddXNNu3vMThCT4aEfsF2UeRKunqdsl2Nz--no7OAS9sE64WLv9gBt9nc