Cours:5-GI-KNM-S1/2025-26/Banque Populaire

Banque Populaire

Membres du groupe: Lucas Griard, Marta Aguado, Anaelle Baudoin, Margaux Chabirand et Laura Berger

Travail 1: Audit de la stratégie Knowledge Management au sein d'une entreprise - Banque Populaire

Présentation de la Banque Populaire

Général

Secteur d'activité : Groupe bancaire et financier, très implantées dans le secteur de l'entreprise, avec environ une PME sur trois, en France, cliente du groupe.

Vision, valeurs: Banque coopérative fondée sur la proximité, la solidarité et l’esprit d’entreprendre, au service des territoires et des sociétaires.

Site internet: https://www.banquepopulaire.fr/

Histoire

Date de création : 1878, mouvement des banques populaires.

Histoire: Fondée en 1878 à Angers comme mouvement coopératif pour accompagner les artisans et commerçants.

Organisation

Forme juridique : Réseau de banques coopératives rattachés au groupe BPCE (Banque Populaire et Caisse d’Epargne).

Structure: Collaborateurs: 100 000 à 103 000. Client: 35 millions de clients

Siège: Siège de la BPCE situé à Paris en France.

Direction: Direction du groupe BPCE (organe central) : Nicolas Namias (Président du Directoire / direction générale du groupe BPCE — supervise le réseau).

Performance

Position sur le marché et concurrents: Membre du groupe BPCE, 1ʳᵉ banque des entreprises en France, en concurrence avec Crédit Agricole, BNP Paribas, Société Générale et les néobanques.

Performances financières: En 2025, PNB du groupe BPCE : 6,3 Mds € (+10 %), résultat net ~910 M € (+4 %);

Défis et opportunités:

Défis: Forte concurrence, digitalisation rapide et baisse des marges.

Opportunites: Renforcer sa position auprès des PME, accélérer la transition numérique et écologique, et valoriser son ancrage territorial coopératif.

Présentation du Contact - Virginie Chabirand

Formation et parcours professionnel

Virginie est diplômée d'une école de commerce. Sa formation initiale est complétée par une expertise en finance. En effet, elle a mené en parallèle de l'école de commerce une formation d'expert comptable.

Poste occupé dans l'entreprise

Elle occupe le poste de Directrice des Ressources Humaines (DRH) au sein de la Banque Populaire Grand Ouest.

Missions associées au poste

En tant que DRH, ses missions couvrent l'ensemble du périmètre RH :

• Le recrutement

• La gestion de carrières des collaborateurs

• Le développement des compétences et la politique de formation

• L'expérience collaborateur, ce qui inclut l'amélioration des postes, l'environnement de travail et le bien-être

• La politique de rémunération et la gestion administrative (congés, arrêts de travail)

• Le pilotage des Systèmes d'Information RH (SI RH) et le contrôle de gestion sociale.

Formations internes

Virginie a un double rôle vis-à-vis de la formation. D'une part, elle intervient personnellement lors des parcours d'intégration (onboarding) pour accueillir les nouveaux collaborateurs. D'autre part, elle bénéficie elle-même de la formation continue proposée par le groupe BPCE pour mettre à jour ses propres compétences.

Rémunération, Horaires et mode de fonctionnement

Son mode de fonctionnement professionnel, ses horaires et sa rémunération sont définis par un contrat de type "cadre".

Questions pour l'entretien avec le contact

Comment sont enregistrés les documents internes dans l'entreprise ?

Comment sont transmises les informations aux employés ?

Comment est structurée l'entreprise ?

Comment est partagée l'information au sein des sous-structures ?

Comment est gérée la notion de confidentialité inhérente au secteur bancaire ?

Comment se passe l'arrivée d'un nouveau collaborateur (onboarding) ?

Comment sont enregistrées les informations et les compétences au fur et à mesure de la vie des employés ?

Comment sont gérés les départs au sein de l'entreprise ?

Comment sont transmises les informations entre les différentes branches (directions) ?

Quels sont les processus de partage d'information avec les clients (nouveaux/anciens) ?

Résultats de l'entretien

Documents internes

Comment sont enregistrés les documents internes dans l'entreprise ?

L'enregistrement des documents internes varie selon leur nature et leur public.

Les données RH sensibles sont conservées par un prestataire externe spécialisé.

Les collaborateurs accèdent à leurs informations personnelles et professionnelles via un portail RH interne. Leurs bulletins de salaire sont stockés sur une plateforme externe sécurisée (Digipost).

Les autres documents de l'entreprise (documents de travail, procédures, etc.) sont hébergés sur des serveurs internes et un cloud privés.

Transmission informations aux employés

Comment sont transmises les informations aux employés ?

La méthode de transmission dépend du sujet traité.

Pour la communication institutionnelle et générale, l'entreprise utilise divers canaux : l'intranet, les emails, des webinars (conférences en ligne) et des réunions physiques.

Elle dispose également d'un réseau social interne (similaire à Facebook) structuré en canaux thématiques pour des échanges plus informels ou ciblés.

Pour les aspects spécifiquement RH (gestion de carrières, informations sur la rémunération, etc.), les informations transitent par l'outil RH dédié (le portail RH).

Structure

Comment est structurée l'entreprise ?

La structure de la Banque Populaire Grand Ouest (BPGO) s'inscrit dans celle, plus large, du groupe BPCE.

Au niveau du Groupe : Les Banques Populaires (BP) et les Caisses d'Épargne (CE) sont des banques coopératives ; elles sont détenues par leurs clients sociétaires. Ces sociétaires élisent un Conseil d'Administration (CA) qui est chargé de définir et de faire appliquer la stratégie. Les BP et les CE détiennent ensemble l'organe central, le groupe BPCE, qui mutualise de nombreux métiers (informatique, assurance, etc.). Le patron de BPCE est nommé par les Banques et les Caisses régionales.

À l'intérieur de la BPGO (la banque régionale) :

On retrouve un Conseil d'Administration composé de sociétaires élus (issus du tissu économique local, comme des chefs d'entreprise, qui ne sont pas des banquiers de profession).

Ce CA nomme un Directeur Général (DG), dont le rôle est d'exécuter la stratégie définie.

Le DG est entouré de trois Directeurs Généraux Adjoints (DGA) :

Un DGA en charge du pôle financier, de la banque d'affaires et des filières (les "usines de production" internes nécessaires au fonctionnement de la banque).

Un DGA en charge de l'exploitation, qui couvre tout le réseau d'agences, les différents marchés (particuliers, professionnels, agricoles, entreprises, banque privée), l'animation commerciale et le marketing.

Un DGA en charge des ressources et de la transformation, qui pilote les fonctions support au service du reste de l'entreprise (moyens généraux, informatique, RH, juridique, secrétariat général).

Sous les DGA se trouve le Comité Exécutif (COMEX), composé de 13 personnes (incluant la DRH, le directeur financier, le directeur du développement, de la communication, des risques, etc.).

Partage information sous-structures

Comment est partagée l'information au sein des sous-structures ?

Le partage d'information est très rythmé, notamment au sein du réseau commercial.

Des webinars sont régulièrement organisés.

Le réseau commercial reçoit une lettre d'information hebdomadaire.

Des réunions hebdomadaires sont institutionnalisées : les "heures efficaces" et les réunions d'équipes.

Enfin, les informations et décisions clés issues du COMEX (qui a lieu le lundi) sont systématiquement "redescendues" aux équipes par la ligne managériale.

Confidentialité

Comment est gérée la notion de confidentialité inhérente au secteur bancaire ?

La confidentialité est un pilier fondamental de l'activité.

Elle est d'abord imposée par la nature même du métier, via le secret bancaire et une réglementation très stricte.

Cette réglementation est déclinée en politiques internes précises.

La sécurité informatique est une priorité absolue (++).

Tous les collaborateurs suivent des formations internes obligatoires sur ces sujets et prennent un engagement professionnel au respect de la confidentialité, lequel fait l'objet de contrôles réguliers.

Nouveau collaborateur

Comment se passe l'arrivée d'un nouveau collaborateur (onboarding) ?

1. L'intégration (onboarding) est un processus structuré qui débute avant même le premier jour.
2. Avant l'arrivée : Le futur collaborateur accède à une plateforme en ligne pour découvrir l'entreprise (plan stratégique, sujets "pratico-pratiques" liés au contrat de travail) et déposer ses documents de pré-embauche.
3. Le jour J : Il reçoit un "pack d'accueil" (goodies).

Le parcours de bienvenue :

Des journées d'intégration sont organisées (à fréquence trimestrielle) pour regrouper les nouveaux arrivants. Elles incluent des interventions sur la Banque et le Groupe, ainsi qu'un Escape Game pédagogique pour apprendre à connaître l'entreprise.

Ce parcours de bienvenue s'étend sur trois mois et combine un socle commun à tous les nouveaux entrants avec un socle spécifique au métier. Ce dernier inclut des immersions dans d'autres services, des formations (techniques de vente, outils, risques) et un système de tutorat.

Informations et compétence des collaborateurs

Comment sont enregistrées les informations et les compétences au fur et à mesure de la vie des employés ?

Le suivi des compétences et des informations des collaborateurs (formations suivies, évaluations, mobilités) est assuré par des outils intégrés. Ces éléments laissent des traces (un historique) dans les outils RH (le portail RH, les logiciels de gestion des talents, etc.).

Départs

Comment sont gérés les départs au sein de l'entreprise ?

L'entreprise distingue les départs planifiés et non planifiés:

Les départs à la retraite sont, par nature, planifiés.

Les démissions sont également considérées comme planifiées dès lors que le préavis est connu.

D'autres types de départs (blessure, démission soudaine) sont considérés comme non planifiés.

Dès qu'un départ peut être anticipé, un processus de passation est organisé pour assurer le transfert des dossiers, des connaissances et des compétences au remplaçant ou à l'équipe.

Transmission d'information entre branches

Comment sont transmises les informations entre les différentes branches (directions) ?

La transmission d'informations entre les différentes directions (par exemple, entre les "filières" et l'"exploitation") s'effectue de deux manières principales :

Via des outils internes partagés.

Grâce à la "comitologie" interne : il s'agit d'une structure de comités et de réunions régulières qui impose aux différentes branches de se rencontrer pour échanger et statuer sur les sujets transverses et les politiques de l'entreprise.

Processus de partage d'information avec clients

Quels sont les processus de partage d'information avec les clients (nouveaux/anciens) ?

Le partage d'information avec les clients est multi-canal.

Les nouveaux clients reçoivent un ensemble complet d'informations à leur arrivée.

La communication principale et continue se fait via la relation entre le conseiller et son client.

Tous les clients ont accès à un espace client sur Internet et reçoivent les rapports annuels (diffusés une fois par an).

Les clients sociétaires (qui détiennent des parts de la banque) bénéficient de communications spécifiques : une newsletter dédiée et une invitation aux Assemblées Générales (AG).

Enfin, des dispositifs de marketing effectuent des ciblages pour diffuser des informations commerciales pertinentes.

Travail 2B: Article Collaborative Reflection at Work: Supporting Informal Learning at a Healthcare Workplace

Collaborative Reflection at Work: Supporting Informal Learning at a Healthcare Workplace

Nous avons choisi cet article car il semblait intéréssant au vu du domaine de la santé

File:2389176.2389185-1.pdf

Infos de publication(anaelle)

La publication est un article universitaire, co-écrit par Michael Prilla, Marin Degeling et Thomas Herrmann.

L'article date du 27 octobre 2012, et a été publié dans le cadre du département "Information and Technology Management", à l'Institut pour la science du travail appliqué, à l'Université de Bochum en Allemagne.

Sujet de l’article (anaelle)

Bien que la réflexion soit une méthode commune pour améliorer son travail, la réflexion en groupe est souvent ignorée par la recherche, et nous avons donc peu d'information sur ce processus au travail et comment il peut être amélioré par des outils. Cet article présente donc les particularités et besoins de la réflexion en groupe en secteur hospitalier, ainsi qu'une généralisation de ces résultats. Ensuite, les auteurs ont imaginé et prototypé une application pour aider le personnel de l'hôpital lors de leurs session de réflexion en groupe.

Hypothèse des auteurs (laura)

Les entretiens ne suffisent pas toujours à refléter la réalité du terrain, car une partie de la réflexion collaborative est implicite et difficile à verbaliser.

→ D’où la nécessité de compléter par des observations directes du travail réel .

Il existe peu de travaux portant spécifiquement sur la réflexion collaborative, contrairement à la réflexion individuelle.

→ Les auteurs estiment qu’il faut approfondir ce domaine.

La réflexion collaborative n’est pas soutenue par les outils existants ; il n’existe quasiment aucune solution technologique dédiée.

La réflexion collaborative est centrale dans les milieux de soins, notamment à cause de la pression émotionnelle, des décisions critiques et du travail en équipe.

La réflexion collaborative peut être déclenchée soit par l’individu, soit par les exigences du travail (interactions, coordination, incidents, échanges informels).

Les auteurs considèrent que leur échantillon (2 observés + 4 interviewés) est suffisant pour une étude exploratoire (objectif : comprendre, pas généraliser).

Les personnes interviewées peuvent avoir du mal à décrire des situations de collaboration car une grande partie des réflexions informelles est spontanée, brève et implicite.

Détail de la méthode de l’étude (laura)

Observations de terrain :

   réalisées dans un hôpital allemand, dans un service spécialisé dans les AVC ;

   suivi d’un médecin et d’une infirmière durant deux jours complets chacun ;

   focalisation spécifique sur les situations de réflexion (collaborative ou individuelle) au fil des tâches quotidiennes.

Entretiens semi-directifs :

   réalisés avec 4 membres du personnel (dont les observés),

   durée 45 à 60 minutes,

   questions portant sur :

       le lieu de travail,

       les motivations pour apprendre,

       les modalités de communication dans la journée,

       les pratiques existantes de réflexion individuelle et collaborative,

entretiens enregistrés, transcrits littéralement et analysés (codage qualitatif).

Analyse croisée entre :

   données d’observation,

   données d’entretiens,

résultats d’études parallèles menées dans d'autres organisations (ex. maison de retraite, entreprise IT) pour vérifier la robustesse.

Conception d’un prototype d’application à partir d’un plan dérivé des observations :

   formulaire de documentation rapide des expériences,

   espace privé pour la réflexion individuelle,

   espace collaboratif pour discuter les expériences entre collègues,

   section de synthèse pour consigner conclusions, bonnes pratiques et résolutions.

Phase d’évaluation : tests du prototype avec des médecins du même hôpital pour examiner l’utilité, l’ergonomie et la pertinence.

Contexte (lieu, mono ou multicentrique…)(laura)

L’étude est menée dans un seul hôpital allemand → étude monocentrique.

Le service impliqué est une unité spécialisée dans les accidents vasculaires cérébraux (stroke ward).

L’hôpital n’est pas nommé dans l’article (anonymisation).

Le contexte est celui d’un environnement de soins à forte intensité émotionnelle, avec :

   travail en shifts (matin/après-midi/nuit),

   nombreux échanges informels,

   contraintes de temps et charge de travail élevée.

Participants (nombre, caractéristiques…)(laura)

Participants observés:

    1 médecin

    1 infirmière

→ suivis pendant leurs journées de travail complètes sur deux jours, avec observation continue.

Participants interviewés:

   4 personnes du service, dont les 2 observées (médecin + infirmière) + 2 membres supplémentaires du personnel.

→ Profils : professionnels expérimentés de l’unité AVC.

Participants impliqués dans la phase de conception / tests: (ajout minimal utile pour comprendre la méthodologie complète)

   5 membres du service pour le pré-test du processus (4 infirmières + 1 médecin).

   Puis plusieurs médecins (dont un chef de service, un junior, un senior) pour tester le prototype.

Caractéristiques générales:

    Tout le personnel travaille dans une unité spécialisée, nécessitant des compétences techniques spécifiques.

Environnement caractérisé par :

   pression temporelle,

   charge émotionnelle,

   forte interdépendance entre médecins et infirmières,

   nombreuses situations de réflexion spontanée (hallway talks, pauses, échanges rapides).

Intervention (type, dose, durée, fréquence…) et comparateur (martha)

L’intervention repose sur l’utilisation d’un outil numérique de soutien à la réflexion collaborative, la Talk Reflection App. Cette application propose plusieurs fonctions complémentaires :

- un formulaire structuré permettant de consigner un épisode professionnel (description, éléments marquants, ressenti) ;

- un espace de réflexion individuelle, où l’utilisateur peut analyser son expérience de manière confidentielle ;

- un espace de partage, donnant la possibilité d’échanger des commentaires avec les collègues et de construire une réflexion collective ;

- une rubrique dédiée aux résolutions, permettant de formaliser les pistes d’amélioration issues du travail réflexif.

L’usage de l’application n’est pas prescrit selon un rythme fixe : il intervient chaque fois qu’un événement jugé pertinent se produit (conversation délicate, situation à améliorer, échange significatif…). La « dose » correspond donc à une utilisation brève, ponctuelle, mais répétée selon les besoins, généralement sur quelques minutes, de manière très flexible dans le flux du travail. La réflexion collaborative peut se poursuivre soit asynchroniquement (via les commentaires partagés), soit lors de temps d’échanges programmés entre professionnels.

COMPARATEUR:

La pratique de référence, utilisée comme comparateur, est le fonctionnement habituel sans outil structuré.

Elle repose essentiellement sur :

- des échanges oraux, spontanés et non formalisés ;

- une réflexion fragmentée, dépendante du contexte immédiat ;

- l’absence de trace écrite permettant un suivi ou une consolidation ;

- une dynamique collaborative peu structurée, donc difficile à valoriser à long terme.

L’intervention se distingue ainsi du comparateur par la structuration, la capitalisation et la visibilité partagée des réflexions, qui n’existent pas dans la pratique courante.

Résultats (marta)

L’étude met en évidence plusieurs résultats significatifs concernant l’usage de l’outil et son impact sur la réflexion collaborative.

1. Amélioration de la structuration de la réflexion

Les utilisateurs ont pu produire une réflexion plus claire, plus organisée et plus approfondie. Grâce aux différentes étapes proposées par l’application (documentation, réflexion individuelle, partage, résolutions), les participants ont déclaré qu’ils arrivaient plus facilement à :

- identifier les éléments essentiels d’une situation ;

- expliciter leurs interprétations et leurs réactions ;

- distinguer les faits des ressentis ;

- formuler des pistes concrètes pour améliorer leur pratique.

Ils ont ainsi constaté une meilleure cohérence dans leurs analyses par rapport à la réflexion purement orale et spontanée.

2. Enrichissement des échanges entre collègues

Le partage des cas via l’application a favorisé des interactions plus riches, détaillées et constructives. Les collègues pouvaient :

- commenter les situations vécues par d’autres ;

- comparer leurs propres expériences ;

- repérer des similitudes ou des écarts dans les façons d’agir ;

- co-construire des propositions d’amélioration.

Ce processus a permis de multiplier les points de vue et d’éviter une réflexion limitée à l’expérience individuelle. Les auteurs soulignent que ce niveau de profondeur réflexive est rarement atteint lors des discussions informelles habituelles.

3. Production de résolutions concrètes et actionnables

L’un des résultats les plus marquants est la production d’un nombre important de résolutions, souvent applicables immédiatement dans la pratique. Lors du pré-test, les participants ont généré de nombreuses descriptions d’expériences et surtout un volume élevé de propositions d’amélioration, issues du travail collectif. Ces résolutions ont constitué des actions précises, par exemple : clarifier la manière de communiquer avec les proches, harmoniser certaines procédures internes, ou proposer des ajustements organisationnels. Ce niveau de formalisation est rarement observé dans la pratique courante, où les idées disparaissent souvent faute d’être notées ou suivies.

4. Meilleure continuité de la réflexion dans le temps

La présence de traces écrites (cas documentés, commentaires, résolutions) a permis de créer une mémoire collective. Les utilisateurs ont souligné que l’application :

- facilitait le retour sur les situations passées ;

- évitait la perte d’informations ;

- rendait possible une réflexion plus progressive, étalée dans le temps ;

- soutenait la préparation de réunions ou discussions à venir.

Cela contraste fortement avec la pratique habituelle, où les échanges oraux, bien que fréquents, ne laissent aucune trace durable.

5. Sentiment d’efficacité accrue

Enfin, les utilisateurs ont déclaré que l’outil les aidait à se sentir plus confiants dans certaines tâches, notamment les interactions délicates (ex. conversations avec familles). Le dispositif leur a permis de :

- mieux analyser ce qui avait bien ou mal fonctionné ;

- identifier leurs difficultés personnelles ;

- bénéficier du soutien des collègues ;

- construire ensemble des solutions durables.

Ce résultat suggère un renforcement du sentiment de compétence et de la capacité à progresser dans des situations professionnelles complexes.

- Limites de l’étude (avancées par les auteurs) (Anaelle)

peu d'itération de l'application

Difficulté pour les participants à identifier les moments de réflexion collective, donc de les restituer lors des interviews.

difficultés à savoir quand est-ce que les réflexions collaboratives arrivent, et quand est-ce qu'il s'agit uniquement de discussions.

La mémoire est quelque chose de dynamique, et il est difficile pour les personnes de se rappeler de conversations passées.

Perspectives de travail (avancées par les auteurs)(anaelle)

Les auteurs identifient plusieurs perspectives de travail futur. En premier, ils souhaitent développer plus en avant leurs applications, qui n'a effectué qu'une seule itération pour le moment. Ensuite, ils souhaitent adapter leur application dans différents domaines Enfin, ils souhaitent faire plus de recherches dans le sujet dans d'autres domaines tels que le soin aux personnes âgées, les télécommunications et l'IT consulting

Divers (référence à d’autres études, comparaison avec d’autres auteurs, éléments de discussion pertinents…)

Cette étude a été citée dans 68 articles depuis sa publication. Cette étude fait partie d'un ensemble d'études par les mêmes auteurs sur la réflexion en groupe (ou "réflexion collective") dans différents domaines, ou avec différentes méthodologies. En effet, ils ont identifiés un "vide" avant l’étude, et ont décidé de le combler en faisant plusieurs études dans différents environnements.