Cours:5-GI-KNM-S1/2023-24/RACINSA CLUB MERMOZ 1962

Audit de stratégie de KNM au sein d'une entreprise

Entreprise ciblée

Racing Club de Mermoz 1962

Général

Domaine d'activité

Club de sport (handball), situé à Montplaisir dans le 8e arrondissement de Lyon.

Entrainements et rencontres sportives hebdomadaires pour toutes les catégories d'âge.

Pratique hand en baby hand, mini hand, compétition et loisirs

Type de structure

Association à but non lucratif, sous loi 1901.

Histoire de la structure

Créé en 1962 en étant multisport (volleyball, handball, basketball) puis s’est rapidement concentré dans le handball. Le club a déménagé de Montplaisir à Mermoz en 1980 et jouait à la Martinière Monplaisir lorsque le club évoluait en division Nationale.

Creux de fréquentation au début des années 2010, près de 100 membres seulement. Puis remonté progressive depuis 2013, malgré le frein du covid (dans le secteur féminin particulièrement)

Création d’une section loisir ces 10 dernières années, et depuis l’année dernière, le club possède 1 équipe féminine et 2 équipes masculines dans chacune des catégories.

Financement et CA

Le club à un CA annuel de 40k€. Ces fonds proviennent :

• 70% Adhésions
• 15% Subventions
• 10% Ventes de produits dérivés
• 5% Partenaires privés

Valeurs

Club 100% bénévole, très familial qui base son activité sur le volontariat de ses membres.

Les membres et parties prenantes

Membres du club

Plus de 380 membres au sein du club :

• 80 membres actifs
• Tranche d'âge de 2 à 78 ans
• Joueurs, dirigeants, encadrants, parents bénévoles

Membres actifs

Près de 80 membres actifs, parmi lesquels :

• 17 membres au bureau de l'association
• ~40 entraineurs
• Parents encadrants pour les matchs
• Séniors et loisirs bénévoles pour les tâches administratives

Organigramme

Parties prenantes

Uniquement des partenaires privés ponctuels, souvent liés à aux entreprises des parents ou joueurs du club.

Personnes contacts

Jean-Michel Deroulers, Président

Jean-Michel Deroulers est président du club depuis 3 ans, ancien joueur de hand au niveau national pendant plusieurs années. Après de longues années loin des terrains, il a repris au Club de Mermoz en loisir grâce à son fils.

Au sein du club de Mermoz il a d'abord été membre actif en charge de la recherche de sponsors, avant de prendre la présidence post-covid accompagné de son prédécesseur en tant que VP.

Il est également entraineur à Mermoz depuis 5 ans :

• -15 ans pendant le covid (2019-2021)
• -18 pendant 3 ans (2016-2019)
• Sénior filles (2023-)

Commercial à la retraite, il a étudié à l'EM Lyon. Il a occupé divers postes avec de plus en plus de responsabilités, jusqu'à atteindre la direction générale d'une filière d'un grand groupe pharmaceutique.

Finalement, nous lui avons demandé ses ambitions pour le club, voici sa réponse :

"Le club doit garder ses valeurs d’origine, bénévolat, valeurs familiales. On ne rejette pas des enfants en retard de développement physique ou psychologique. 2 équipes par catégorie, avec une équipe compétitive et une loisir. Les jeunes moins performants peuvent se découvrir des vocations d’arbitres, d’entraineurs, de bénévoles dans le club.

Le club a été sous administré pendant plusieurs années et reposait sur ½ personnes. 10 ans sans réel président : club reposait uniquement sur le secrétaire. Le club est descendu à 100 licenciés avant de s’agrandir de nouveau.

Il faut éviter d’être dépendant d’une personne pour la bonne santé du club. Pérenniser le club c'est être prêt à prendre les tâches d’une personne qui peut partir à tout moment. Les bénévoles doivent assurer des tâches en toute autonomie. Membres proactifs."

Florian Moreau, Secrétaire Général

Florian Moreau est secrétaire général du club depuis 2016. Il est arrivé au club de Mermoz en 2012, depuis il ne cesse de s'impliquer dans le hand, à tous les niveaux :

• Arbitre du club depuis 2014
• Fédération depuis 2015
• Bureau du club depuis 2016
• Membre de la commission régionale de la fédération depuis 2018
• Président de la commission régionale de la fédération depuis 2018
• Membre de la commission nationale de la fédération depuis 2020
• Coach des mini-hand (-9 ans)

Niveau professionnel : Florian est ingénieur consultant dans l'énergie.

Finalement, nous lui avons demandé ses ambitions pour le club, voici sa réponse :

"Pérenniser le développement du club. Réussite d’avoir une équipe dans chaque catégorie âge (2 chez les garçons). Stabiliser quantité puis progresser en qualité."

Luc Malicet--Chebbah, joueur, coach et membre du bureau

Luc Malicet--Chebbah est joueur depuis 2012, il a ensuite commencé l'arbitrage en 2018, puis est devenu membre du bureau du club en 2021 et enfin coach depuis 2022. Il est étudiant à l'INSA Lyon en 5ème année au département Génie Industriel.

Ses ambitions pour son club sont : "faire en sorte que les jeunes prennent du plaisir avec la pratique du hand et que le club soit un lieu où ils pourront grandir en tant que sportifs, mais surtout en tant qu'humains."

Les entretiens

Contact et entrée dans la structure

Le choix de la structure s'est fait naturellement grâce à Luc, membre de notre groupe et également membre du bureau de l'association. Afin d'établir un premier contact, Luc a pu échanger de vive-voix avec le reste du bureau afin de leur présenter le projet et l'intérêt pour l'association de participer à ce cours.

A la suite de ce premier échange nous avons pu établir 3 rendez-vous. En premier lieu, nous avons testé notre interview avec Luc, ce premier test nous a permis de recentrer certaine question en les adaptant à notre objet d'étude. En second lieu, nous avons enchaîné deux interviews successivement, la première avec le secrétaire général, la deuxième avec le président. Cet enchaînement nous a permis d'avoir une importante base de données en complétant les informations données par le SG.

Modèle d'entretien

Carte d'Identité du club

• Le nom de la société :

• Sa forme juridique :

• Date de création et évolution (histoire) :

• Le secteur d’activité :

• Type activité proposées :

• Nombres de membres, leurs profils :

• Nombres de membres actifs, leurs profils :

• Pratiquant :

• Non pratiquant :

• Les valeurs :

• Le CA et les partenaires commerciaux :

• Concurrence régionale :

• Financement :

Personne contact

• Premières questions, pouvez-vous nous donner votre nom prénom et âge svp ?

• Afin d’en apprendre plus sur vous, pourriez-vous nous parler de votre carrière sportive et également au sein des associations/clubs que vous avez pu fréquenter ?

• Votre carrière professionnelle ?

• Maintenant pour revenir à l’actualité, aujourd’hui vous êtes sans poste au bureau du RCM, depuis quand occupez-vous ce poste ? Avez-vous eu d’autres postes au sein de cette association avant ?

• Quelle sont vos autres missions dans le club ?

• Vous devez forcément être bien épaulé pour gérer une telle association, pouvez-vous nous décrire l’organigramme du club ?

• Pour aller un petit peu plus loin, avez-vous des ambitions ou projets pour l’avenir du club ?

Questions KNM vierges

1) Gestion des informations

• Quels sont les types d’informations / connaissances qui transitent dans le club ?

• Comment est-elle stockée ? Quels outils utilisez-vous ?

• Avez-vous une base de connaissance transmise d’année en année (présentations, guidelines…) ?

• Comment qualifieriez-vous la gestion de l’information au sein du club ?

• Comment gardez-vous les infos confidentielles ? 

• Y a-t-il des personnes dédiées à la gestion des connaissances ? Si oui, qui ?

2) Personnes

• Qui composent le bureau ? Y-a-t ’il d’autres personnes impactées par le Knowledge Management ?

• Comment un départ pourrait-il impacter le club ?

• Comment décidez-vous du recrutement des bénévoles ? Mettez-vous en place des entretiens ?

• Comment favorisez-vous le travail collaboratif mais aussi autonome ?

• Comment faites-vous monter en compétences les personnes ?

• Comment fidélisez-vous vos membres/bénévoles ?

• Comment attirez-vous de nouveaux bénévoles ?

3) Formation administrative ou sportive

• Quelle est la culture du club à ce sujet ?

• Avez-vous un système de formation défini ? 

• Y a-t-il des séances de formation organisées ? Si oui, sont-elles orales ou écrites ?

• Y a-t-il des fiches de postes ?

• Qui sont les formateurs ?

4) Communication

• Faites-vous des réunions régulièrement ?

• Quelles sont les infos transmises aux bénévoles ? Aux adhérents ?

• Comment sont transmises les informations aux bénévoles ?

• Quels sont les canaux de communication que vous utilisez entre vous ?

• Comment gérez-vous vos relations externes ? Partage des résultats, portes ouvertes, site internet

5) Management

• Quels sont vos espaces de travail ?

• Comment prenez-vous des décisions ?

• Avez-vous des outils qui facilitent la prise de décision ?

6) Finances et politique

• Quelles sont vos sources de financements ? (Fonds publics, dons, licences, ventes en match, dons…)

• Existent-ils des contraintes (lois, nombre max de membres, échelle d’action, etc.) ?

7) Conclusion

• De nouveau, comment qualifieriez-vous la gestion de l’information au sein du club ?

• Quelles pistes d’améliorations suggéreriez-vous ?

Résultats

Gestion des informations

Les informations du club dédiées aux visiteurs telles que les résultats des rencontres, les futurs évènements ou les membres du bureau sont disponibles sur le site internet du club. Les informations du club dédiées aux licenciés, coachs, membres du bureau telles que les horaires et convocations d’entraînements, de matches, de réunions sont transmises en majorité à l’oral, mais également grâce à des groupes Whatsapp ou sporteasy, un Google Drive, des mails de la fédération ou des mails internes au club.

Les informations générales sont diffusées par les équipes communication ou les membres du bureau grâce aux téléphones et ordinateurs personnels. Les informations quotidiennes sont transmises verticalement par toutes les personnes disposant de la connaissance.

La diversité des outils de gestion de l’information cités précédemment offre la possibilité de garder certaines données confidentielles (Google Drive uniquement utilisable par certaines personnes).

Personnes

Le recrutement des bénévoles est dû en partie au volontariat des personnes. Il est tout de même nécessaire de demander et de proposer des postes aux bénévoles car le volontariat est très limité. Partager des moments de complicité, créer de l’amitié font partie des stratégies utilisées pour recruter des membres. Des appels à volontaires sont mis en place lors des évènements, ce qui permet d’impliquer les jeunes le plus possible. Chaque membre du bureau doit être digne de confiance.

A l’avenir, un projet vise à cartographier l’ensemble des compétences/métiers des membres du club ou parents qui gravitent autour. En effet, certaines tâches (secrétariat, communication, trésorerie…) demandent des compétences spécifiques.

Le club parvient à conserver ses membres en valorisant une liberté d’innovation : tout individu peut proposer et appliquer des idées si elles ne vont pas à l’encontre des valeurs du club. De plus, les membres du bureau sont dispensés des frais de licences, et les coachs et arbitres se voient offrir des cadeaux comme des bons d’achats. Pour la dernière catégorie, ces bonus s’additionnent au plaisir de voir progresser et grandir des équipes de jeunes.

Les membres du club ont la capacité de monter en compétences grâce aux multiples interactions qu’ils ont avec les coachs, arbitres, joueurs du club. Des formations fédérales sont proposées pour les coachs, et des formations de prévention contre les violences sexuelles et le sexisme sont proposées par la ville de Lyon.

Formation administrative ou sportive

Les formations sont assurées par les pairs. Il n’y a pas de fiches de poste existantes, mais des fiches de mission sont attribuées aux personnes concernées lors de certains évènements.

Des séances de présentation pour l’encadrement des rencontres sont effectuées en début d’année par les membres du bureau. Des réunions de suivi sont organisées régulièrement avec les coachs.

La tactique mise en place lors des entraînements et des matches est transmise verticalement : les équipes juniors se calquent et s’adaptent par rapport à l’équipe sénior.

Communication

Les moyens de communication officiels internes et externes ont été cités précédemment dans la gestion des informations. Ils ont pour but de transmettre les informations générales telles que les modalités d’adhésion, les calendriers de saison, l’agenda du club, les créneaux des AG.

Des réunions sont organisées entre les membres du bureau chaque trimestre. D’autres réunions plus régulières se font entre les coachs, les arbitres pour tenir informer des évènements du club.

Le club connaît des difficultés à attirer des sponsors en raison du manque de personnes influentes dans l’effectif. Du démarchage est réalisé pour chercher des sponsors, mais les entreprises supportrices s’engagent la plupart du temps grâce à des liens familiaux entre les employés et les membres du club.

Management

Le RCM n’a pas de politique particulière sur le management et les prises de décisions, cela dépend du degré d’importance des décisions. Un logiciel de comptabilité, des tableaux de bord, l’historique du club et l’expérience des membres sont des « outils » d’aide à la décision mais il n’y a pas de règle générale. En effet, des votes ont lieu lors des AG et CA pour les plus importantes, alors que certaines décisions mineures peuvent être directement prises par le porteur du projet. L’accord du président peut également suffire pour des petites choses du quotidien (acheter 5 ballons, louer une table de ping-pong).

Les espaces de travail utilisés par le club sont le gymnase, avec ses salles de réunion, vestiaires et terrains. Du télétravail peut être mis en place puisque les membres utilisent régulièrement leurs ordinateurs portables pour communiquer avec les autres.

Finances et politique

Les sources de financement proviennent à 70% des adhésions (achats des licences), 10% des ventes de produits dérivés et consommables, 15% de la fête du club et subventions de la mairie/ville/région et 5% de partenaires privés.

Les pratiques de handball doivent respecter les engagements de la FFHB (Fédération Française de Handball). Il faut respecter les capacités et disponibilités des infrastructures, le volume horaire des coachs. Il y a aussi des contraintes sur le nombre maximum de licenciés en compétition. Un objectif à moyen terme est d’avoir 2 équipes féminines pour dissocier la compétition et le loisir comme pour les équipes masculines.

Conclusion

La gestion de l’information est hétérogène selon les rôles de chacun dans le club. Elle peut être verticale comme horizontale.

Il y a une volonté de prioriser la communication orale afin d’éviter que les potentiels conflits prennent de l’ampleur par l’écrit.

Pistes d’amélioration

Ce serait judicieux de proposer ce type de questionnaire aux acteurs de l’information pour identifier les attentes de chacun et pouvoir s’adapter en aval.

Proposer une cartographie de ce que les membres du club ont accès, à quel endroit ? Pour quelles utilisations ?

Limites et réflexions

Malgré des résultats d'interview plus que satisfaisants, nous pouvons tout de même pointer du doigts des limites et perspectives de réflexions quant à l'étude menée. Tout d'abord avoir choisi une association limite, dans ce cas, l'étude du KNM à des bénévoles. Les enjeux liés à des bénévoles ne sont pas les mêmes que pour des employés d'une entreprise. En effet, la pression de résultats n'est pas la même et cela impact donc la transmission du savoir et la gestion du travail dans sa globalité. Nous avons tout de même profiter d'une association avec de réelles ambitions et des membres investis, ce qui nous donne de meilleures perspectives de résultats pour notre étude. Nous pouvons aussi retenir une limite quant à la méthodologie utilisée. Nous avons, en effet, pu interviewer 2 personnes très impliquées dans l'association (Président et Secrétaire Générale). Nous aurions pu imaginer avoir le point de vue d'un membre plus extérieur, qui aurait un certain recul sur la situation et la façon de faire. Il y a également un manque de diversité dans les points de vue. Cependant, nous avons tout de même réussi à avoir une vision assez globale de la situation du club.

Présentation Orale

Proposition d'amélioration du KNM

Maintenant que l'étude a été mené et les résultats présentés, nous nous lançons dans la proposition d'amélioration du Knowledge Management.

Atelier de réflexion et pistes d'amélioration

Premièrement, nous avons mené un atelier de réflexion en brainstorming sur les différents problèmes soulevés lors de notre étude.

Ce brainstorming nous a donné les idées suivantes :

• Communication externe

• Recherches des “actionnaires”

• Formations des nouveaux

• Stockage des savoirs faire qui sont liés aux fonctions internes

• Communications internes

• Diversité des genres chez les coachs (voir tous les autres pôles)

• Réorganisation de la structure en pôle pour s’assurer d’une cohérence au sein du club (exemple : coachs, bénévoles)

Finalement, notre choix s'est porté sur le stockage des savoirs faire qui sont liés aux fonctions de l'association, la formation des nouveaux et la réorganisation de la structure en pôle.

Secondement, nous avons décidé de lancer un brainstorming sur les pistes de solutions liées au thème choisi. Cette réflexion nous mène aux pistes suivantes :

• Identifier les pôles du club et réorganiser le drive en conséquence

• Faire une grille d'utilisation du Drive du club

• Mettre en place des fiches de poste écrites et actualisées au cours du temps

• Réaffecter les tâches si besoin

• Formaliser les procédures (légales, comptables, ...)

• Créer des passations par pôle/poste

Etat de l'art d'autres associations

Afin d'appuyer notre travail sur des références, ou tout du moins sur des modèles existants, nous avons décidé de nous appuyer sur deux associations mieux structurées : Le BdE INSA Lyon et le Karnaval Humanitaire.

EDL du BdE INSA Lyon

Afin de mieux ce que nous devons mettre en place pour le Racing Club de Mermoz, nous nous sommes questionnés sur l'existant au sein du BdE INSA Lyon, cette association de 300 membres et 1M€ de budget annuel se doit d'avoir un cadre bien fixé. Il est donc intéressant d'avoir une idée de ce qui se fait dans cette association, dans le but de voir ce que nous pourrions implémenter au sein du Club, toujours en prenant en compte les différences entre les deux associations.

Formation des nouveaux

• Fiches de postes

• Passation existant pour tous les postes à responsabilité : Bureau, responsables d’équipe, responsable de sous-équipes

• Passations orales avec les prédécesseurs : échanges directs et indirects, échanges intergénérationnels (WEVC, Rencontre Raid, ...)

Stockage des savoirs faire

• Passation, archivages (NAS sécurisé et gros stockage, SharePoint pour tous les documents de manifs, autres systèmes confidentiels au besoin)

• Archives papiers

Réorganisation de la structure

• Bureau avec CA pour les décisions administratives, puis des resps pour chaque équipe avec toujours un référent au bureau pour suivre/discuter avec le resp et l’équipe si besoin

• Chaque équipe a un resp, épaulé par des resps de sous-équipe (Log, Com, Sponso, Sécu, Déco, ...)

• Différents niveaux pour faciliter la remontée d’information (membre --> sous-resp --> resp --> bureau)

EDL du Karnaval Humanitaire

Formation des nouveaux

• Devoir de passation par les anciens

• Un “vieux” fait de l’accompagnement de tous les nouveaux

• Fiches de postes dans des supports partagés

Stockage des savoirs faire

• Wiki : Sujets plus précis demandant plus d’explications ou alors sujets transversaux à tous les pôles

• Drive : Documents de communications des autres années, des listes de contacts utiles (ex. Prestataires de sécurité), liste des Deadlines et des fiches de postes détaillant les actions à faire.

Réorganisation de la structure

• Organisation en 19 pôles : un pôle par activités existantes.

• Il y a donc un responsable par pôle, et quasi à minima un autre membre.

• On peut appartenir à plusieurs pôles.

Mise en place

Afin d'imaginer la mise en place de notre solution nous devons choisir les différentes améliorations que nous souhaitons implémenter.

Formation des nouveaux

Pour le RCM, nous avons décidé de mettre en place des fiches de postes, celles-ci devront être rédigées par la personne actuellement en poste, elles se baseront sur des modèles existants, et chaque membre du bureau pourra donner son avis et même compléter au besoin.

Ajouter à cela, il faut créer une routine de passation, par cela nous entendons la tenue d'un document Word (ou autre) par poste, celui-ci aura un template fixé, et ainsi chaque membre du bureau pourra compléter en temps réel sa passation. Le but de ce process est de garder en mémoire le plus d'information utile possible. C'est aujourd'hui ce qu'il manque au RCM, la possibilité de prendre un nouveau poste sans avoir grandement besoin de son prédécesseur.

Il pourra être envisagé de désigner un/une responsable formation des nouveaux qui accompagnera l’intégration des nouveaux membres.

Stockage des savoirs faire

Pour le stockage des savoirs faire, nous souhaiterions réorganiser leur drive. Changer d'outils de stockage serait bien trop fastidieux pour une association de cette taille. L'important ici sera simplement de réorganiser et d'instaurer un poste de suivi de la bonne tenue des fichiers.

Il s'agira donc de définir les grands pôles du club : bureau, membres, coach, arbitrage, ... Puis d'en faire des dossiers distincts avec des niveaux d'accès pour les fichiers confidentiels, enfin de créer un document avec l'arborescence exact des dossiers et fichiers dans le but qu'une nouvelle personne puisse retrouver l'information qu'il cherche le plus rapidement possible.

Réorganisation de la structure

En ce qui concerne la réorganisation de la structure, nous préconiserions d’implémenter davantage de pôle défini. Ceux-ci devront aller avec les fiches de postes qui permettront de mieux définir les besoins des pôles et surtout que personne n’empiète sur le travail des autres équipes.

Selon les pôles, il pourra être intéressant de proposer des sous-responsables, notamment pour des tâches particulièrement importantes qui demande un suivi plus quotidien. A minima, un responsable devra être identifié et suppléer par un 2e membre à minima (sauf pôles trop petits).

Mise en place pratique

Maintenant que les solutions à mettre en place ont été définies, il s’agit de réussir à les implémenter sur le terrain. Pour réussir cette implémentation, nous souhaiterions aller dans les locaux de l’association à la rencontre du bureau, notamment pour établir les pôles et leur présenter les différents templates que nous voudrions mettre en place.

Par la suite nous prévoirons plusieurs séances d’une heure ou deux pour former les membres les plus actifs à la nouvelle arborescence du drive, dans le but aussi de modifier selon les recommandations des utilisateurs. En effet, le but sera de créer une arborescence type, assez classique puis de l’adapter aux besoins des membres.

Ainsi notre travail au sein du RCM prendra fin. L’avantage de ce projet étant qu’un de nos membres fait partie du bureau de cette association, il sera la personne en charge du suivi des changements.

Présentation orale