5-GI-KNM-S1/2023-24/JO

Membres du groupe

BEIX Marie, BOUHMADI Sara, GEFFRAYE Sibylle et SEGUIN Thomas

Analyse d'un article scientifique

Raisons subjectives du choix de l'article

En tant qu'étudiants en 5ème année, bientôt en stage et futurs professionnels beaucoup amenés à travailler en mode projet, cet article revêt une importance cruciale. Pour nous, la gestion efficace de projets est une compétence essentielle, et la connaissance des applications qui facilitent cette gestion est une ressource inestimable. En analysant les outils de gestion de projet, l'article offre des perspectives claires sur les applications les plus performantes pour la capture, le stockage, le partage et l'application de connaissances. Comme nous serons tous amené à travailler en équipe (souvent dans un format projets), nous sommes maintenant au courant des applications existantes, et surtout d’une comparaison entre elles pour savoir laquelle nous pouvons utiliser, et dans quelle situation.

En somme : étudier cet article constitue une préparation pratique pour notre transition vers le monde professionnel et de nous initier aux notions d’artefact PMBOK. De plus, d’un point de vue plus subjectif, nous avons tous souhaité étudier celui-ci car sa structure était claire et synthétique, avec des graphiques, ce qui rends la lecture plus agréable et compréhensible.

Infos de publication

Dans le cadre de notre analyse, nous abordons l'article scientifique intitulé "Analysis of Project Management Tools to Support Knowledge Management", rédigé par Miguel Clemente et Luisa Domingues de l’Université de Lisbonne. Publié dans la prestigieuse revue scientifique Procedia Computer Science par Elsevier, cet article est inclus dans le Volume 219 de l'année 2023, précisément aux pages 1769-1776.

Ce document fait partie de l'édition spéciale associée à trois conférences renommées : CENTERIS – International Conference on ENTERprise Information Systems, ProjMAN – International Conference on Project MANagement, et HCist – International Conference on Health and Social Care Information Systems and Technologies 2022. Cette édition a été éditée par Ricardo Martinho, Rui Rijo, Maria Manuela Maria Manuela.

Référence : Clemente M, Domingues L. Analysis of Project Management Tools to support Knowledge Management. Procedia Computer Science. 2023; 219: 1769-1776. Part of the CENTERIS – International Conference on ENTERprise Information Systems / ProjMAN – International Conference on Project MANagement / HCist – International Conference on Health and Social Care Information Systems and Technologies 2022. Edited by Martinho R, Rijo R, Manuela M.

Sujet de l’article

La gestion des connaissances est un élément essentiel pour la mise en œuvre réussie des projets, pour favoriser le partage des meilleures pratiques, éviter la répétition d'erreurs passées et augmenter la probabilité de succès des projets et de l'organisation. Dans cette étude, on examine plusieurs applications de gestion de projet pour évaluer celle qui est le mieux capable de capturer, stocker, partager et appliquer les connaissances selon les principes du PMBOK. Targetprocess a obtenu la meilleure évaluation.

Confirmation des critères d’éligibilité (critères PICO)

Avant de commencer l’analyse du document, il est primordial de confirmer les critères d'éligibilité pour garantir la qualité, la pertinence et la fiabilité de notre source en amont. Ainsi, on sera assurés que nous étudions un document qui est bien lié au sujet de recherche et qui est fiable (donc répond à des normes de qualité et de pertinence).

Pour cela, nous allons utiliser les critères PICO, souvent utilisés dans les recherches cliniques, mais ici en les adaptant à notre sujet de la gestion des connaissances et de la gestion de projets. Nous vérifierons également des critères plus généraux par la suite.

Critères PICO :

Population (P) :

Les organisations, les entreprises, les équipes de projet, les parties prenantes de la gestion des connaissances.

Intervention (I) :

Les outils de gestion de projet évalués, tels que Trello, Jira, QuickBase, Smartsheet, Wrike, Asana, Targetprocess, et Confluence. La méthodologie de Design Science Research (DSR) utilisée pour développer un cadre d'analyse et d'évaluation pour les outils du Gartner Magic Quadrant.

Comparaison (C) :

La comparaison entre les différentes applications de gestion de projet, en particulier celles classées comme "Leader". La comparaison des capacités des outils par rapport aux différentes phases du cycle de gestion des connaissances.

Outcome (O) : L'évaluation des capacités des applications en matière de capture, stockage, partage et application de connaissances dans le contexte de la gestion de projet.

Critères plus généraux :

Fiabilité des Sources : présence de références bibliographiques, numérotées, présentées selon un style de citation normalisé (Vancouver)

Méthodologie de recherche : utilisation d’une méthodologie référencée, utilisée dans les sciences de l’information : Design Science Research (DSR)

Date de publication : La pertinence temporelle est importante dans des publications comme ceci, sur des outils. En effet, ils changent très souvent, il faut donc que le document soit suffisamment à jour. Ici, il semble suffisamment récent : il fait référence à des outils récents (comme le Gartner Magic Quadrant de 2019) et est daté de 2023.

Objectif de la recherche : L’objectif est clairement décrit et est aligné avec nos propres objectifs de ce cours : développer nos connaissances en rapport avec la gestion des connaissances, et ici plus précisément l’évaluation des outils de gestion de projet.

Revue du document : présence d’un processus de relecture par les pairs sous la responsabilité du comité scientifique CENTERIS, ProjMAN, HCist

Type d’étude et niveau de preuve associé

Cet article relève d'une étude de type observationnelle qui se situerait au niveau de preuve 4. En effet, l’analyse est une évaluation comparative des outils de gestion de projet et de leur capacité à gérer les connaissances et n’est pas basée sur des essais comparatifs randomisés ou des études de cohortes. De plus, pourrait être considéré comme une étude comparative comportant des biais importants, car il s'appuie sur une analyse et une évaluation des performances des outils sélectionnés sans nécessairement suivre un protocole expérimental strict ou une méthodologie de recherche contrôlée.

Hypothèse des auteurs

Aucune réelle hypothèse n’est fournie par les auteurs. Les auteurs précisent uniquement l’importance de l’information et de la connaissance dans le monde actuel, en précisant que la gestion de la connaissance est commune à tous les projets. Ils précisent également qu’ils vont uniquement traiter les outils du quadrant de Gartner Leader, et ils vont analyser les caractéristiques de ce dernier avec les artefacts du PMBOK.

Détail de la méthode de l’étude

La méthode utilisée dans cette étude se compose de cinq étapes clés :

- Identification du problème : perte de connaissances liées au projet durant la dissolution de celui-ci et difficulté de mettre en œuvre, au sein du projet, des procédures permettant un partage efficace des expériences, des connaissances et des apprentissages.

- Définition des objectifs de la solution : créer un cadre pour évaluer et comparer les différents outils de project management selon le prisme de la gestion des connaissances

- Conception et développement : Sélection de huit applications choisies parmi les leaders du marché selon le Gartner magic quadrant for project and portfolio management datant de 2019. Puis, séparation de l’évaluation en quatre grandes étapes de gestion de la connaissance, tirées du modèle de Dalkir : capturer, stocker, partager et mettre en application la connaissance. Et enfin, pour chaque étape de la gestion des connaissances, les applications ont été évaluées en fonction des différents artéfacts de la gestion de projet mentionnés dans le PMBOK. Ainsi, notre étude repose principalement sur quatre figures, qui s’intéressent aux quatre grandes étapes de la gestion de connaissances selon Dalkir. Dans chaque figure, un histogramme modélise la capacité en pourcentage de chaque application à assurer l’étape en question de KM selon le type d’artéfact considéré.

- Démonstration et évaluation : expérimentation effective et tests des applications du quadrant, comparaison des caractéristiques de chaque fonctionnalité.

- Communication : publication de travail de recherche pour sensibiliser à l’importance d’une bonne gestion des connaissances

Contexte

Il n’y a pas de contexte géographique (qu’il soit mono ou multicentrique) pour cet article. En effet, c’est un article qui traite de l’évaluation et de la comparaison d’outils pour la gestion des connaissances. La population de test est celle des outils mais n’est pas liée à un lieu géographique, ou avec des personnes. Cependant, dans l’introduction, l’auteur nous donne du contexte sur l’utilité de la problématique : L'article se concentre sur les défis que rencontrent les organisations dans une économie désormais axée sur la connaissance contrairement à l’économie précédente, elle plus industrielle. Face à l'importance croissante de la connaissance organisationnelle, les projets deviennent des moteurs clés de nouvelles opportunités commerciales. Cependant, la nature temporaire des projets pose des défis pour la gestion de la connaissance, avec une tendance à la conserver tacitement au sein des équipes de projet. Ainsi, l'article explore comment des outils de gestion de projet peuvent aider à gérer la connaissance générée au cours des projets.

Finalement, le seul contexte qu’il semble utile et pertinent dans le cas de la lecture de cet article, c’est de noté que l’étude est fondée sur une étude (Gartner Leader Quadrant) et des outils tous développés par des entreprises basées aux Etats-Unis, à l’exception de Jira et Confluence (développé par Atlassian tous les deux, d’origine australienne).

Participants

Cet article ne fait pas l’étude d’une population impliquant des individus ou des groupes et ne mentionne donc pas explicitement des participants dans le contexte traditionnel où l'on évoque des caractéristiques démographiques ou des profils spécifiques de participants. L'article se concentre sur l'évaluation et la comparaison, par les auteurs eux-mêmes des outils de gestion de projet et de leur capacité à gérer les connaissances.

Intervention (type, dose, durée, fréquence) et comparateur

Les auteurs ont choisi neuf outils connus dans la gestion de projets et les ont comparés sur quatre aspects : la capture de la connaissance, son stockage, son partage et son application. Chaque aspect est ensuite plus minutieusement étudié en analysant chaque outil au regard des neuf principaux artefacts. Les valeurs obtenues sont des pourcentages, qui représentent la qualité de l’outil vis-à-vis de chaque artefact. Les auteurs ont étudié huit applications qui seraient des “Leaders” selon l’évaluation basée sur le “Gartner Magic Quadrant for Project and Portfolio Management” :

- Trello

- Jira

- QuickBase

- Smartsheet

- Wrike

- Asana

- TargetProcess

- Confluence (comme une référence pour la comparaison)

Pour ces applications, ils ne vont utiliser que la version gratuite disponible, ce qui crée nécessairement une analyse incomplète car ils n’auront pas accès à toutes les fonctionnalités du logiciel. Ainsi, les auteurs vont essayer toutes les fonctionnalités des différents cas mis à l’étude, afin de les comparer au regard des divers critères précisés en amont (et détailler par la suite).

Critères de jugement

Les applications sont principalement jugées à travers deux grilles de lecture.

La première est leur capacité à assurer les quatre grandes étapes du cycle de vie de la gestion des connaissances selon Dalkin :

- Capturer : identification et collecte des informations pertinentes à travers des interviews, des observations, des analyses de documents, etc.

- Stocker : les connaissances organisées doivent être stockées dans un emplacement centralisé (base de données, plateforme de gestion des connaissances).

- Partager : facilité d’accès des connaissances aux bonnes personnes au bon moment, encouragement de la collaboration et diffusion de l’information au sein du groupe de projet

- Appliquer : l'étape finale du cycle de vie de la gestion des connaissances implique l'application des connaissances dans des contextes opérationnels. Cela peut se faire à travers la résolution de problèmes, le support à la prise de décision, ou encore l'innovation.

La deuxième grille de lecture concerne les principaux artéfacts mentionnés dans le PMBOK, célèbre guide pour la gestion de projet :

- Artéfacts de Stratégie : concernent planification stratégique du projet. Ils incluent des documents tels que la charte de projet, le plan directeur, les objectifs stratégiques, et d'autres éléments liés à la vision globale du projet.

- Journaux et Registres : documents qui enregistrent et suivent divers aspects du projet, tels que les problèmes, les risques, les changements, les problèmes de qualité, etc.

- Plans : détaillent comment le projet sera exécuté, surveillé et contrôlé. Ils comprennent des plans tels que le plan de gestion de projet ou le plan de communication, etc.

- Organigrammes : illustrent la structure organisationnelle du projet, montrant les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les membres de l'équipe et les parties prenantes.

- Baseline : représente une référence de base ou une configuration figée à un moment donné du projet. Elle peut inclure une baseline de coût, une baseline de planification, une baseline de portée, etc. Elle est utilisée pour mesurer les écarts par rapport à la planification initiale.

- Données et Informations Visuelles : informations présentées visuellement pour faciliter la compréhension. Cela peut inclure des graphiques, des tableaux de bord, des diagrammes de Gantt, des cartes de chaleur, etc.

- Rapports : présentent des informations consolidées sur l'état et la performance du projet. Ils peuvent inclure des rapports d'avancement, des rapports de risques, des rapports financiers, etc.

- Contrats et Accords : documents contractuels qui définissent les engagements et les responsabilités des différentes parties prenantes du projet. Cela peut inclure des contrats avec des fournisseurs, des accords de niveau de service, des ententes avec les parties prenantes, etc.

L’étude établit deux tableaux comparatifs identifiant les trois applications les mieux notés, chacun selon une grille de lecture différente. Ces deux tableaux récapitulatifs permettent de voir que deux applications se dégagent très clairement du lot. Ils ont ensuite utilisé un graphique radial pour visualiser et comparer les scores de ces deux applications selon les mêmes critères que précédemment soit les étapes de la gestion des connaissances, puis les artéfacts de la gestion de projet, pour essayer de voir quelle application performe globalement le mieux en prenant en compte tous les critères.

Résultats

Désormais, nous allons présenter les résultats que présente l’article suite à l’utilisation de la méthode décrite dans une des parties précédentes. Les résultats ont été présentés sous la forme de graphique pour les quatre grandes étapes de gestion de la connaissance, tirées du modèle de Dalkir : capturer, stocker, partager et mettre en application la connaissance. Pour chaque étape, les résultats (sous la forme de %) sont divisés par type d’artéfacts (ceux du PMBOK).

Ici, nous reporterons les résultats principaux par étapes :

Capture :

Confluence excelle dans la majorité des types d'artefacts pour la capture de la connaissance. Targetprocess se distingue dans la catégorie des "Hierarchy charts", permettant la capture denouvelles connaissances.

Stocker :

Confluence et Targetprocess présentent les meilleurs résultats pour le stockage de la connaissance. Confluence se distingue dans plusieurs catégories telles que "Strategy artifacts", "Logs and Register", "Reports", "Agreements and contracts" et "Other artifacts". Targetprocess est particulièrement fort dans la catégorie "Hierarchy charts" et offre la meilleure diversité d'artefacts pour la présentation de données et d'informations.

Partager la connaissance :

Confluence démontre une capacité exceptionnelle à partager la connaissance, surpassant la plupart des autres catégories. Targetprocess est particulièrement remarquable dans les catégories "Hierarchy charts" et "Visual data and information".

Appliquer la connaissance :

Pour l'application de la connaissance, seules les catégories "Hierarchy charts", "Visual Data and Information" et "Reports" sont pertinentes. Targetprocess et Smartsheet se distinguent dans la catégorie "Hierarchy charts". Targetprocess, Jira, Asana et Confluence sont notables dans différentes catégories, mais Trello est limité dans cette étape en raison de sa version gratuite.

S’il n’y a pas de résultats pour un type d’artefact, cela veut dire que les auteurs ont conclus qu’il était impossible de réaliser l’étape en question grâce à ce type d’artéfact donné par l’outil(s).

Par la suite, les auteurs ont souhaité rassembler les résultats dans un tableau, afin de synthétiser et ordonner les applications/outils en fonction de leur capacité à gérer la connaissance (Table 1) et ceux les plus adaptés selon le type d’artefact (Table 2). Certaines applications ont obtenu des scores identiques, nécessitant ainsi une classification au même niveau. D'autres applications ne prennent pas en charge certains types d'artefacts et ne sont donc pas classées

On observe que Confluence et Targetprocess ont obtenu les meilleurs scores à la fois en termes de gestion de la connaissance et de support des artefacts PMBOK. Ainsi, comme ils se sont démarqués par rapport au reste des outils étudiés, les auteurs ont souhaités les comparer par des graphiques radiaux pour comparer leurs profils (toujours en termes de gestion de connaissance et de support des artefacts PMBOK).

En conclusion, bien que toutes les applications évaluées permettent d'une certaine manière de gérer la connaissance, certaines se démarquent dans l'exécution de cette tâche :

Confluence se distingue par ses fonctionnalités intéressantes, offrant la création d'un "répertoire de connaissances" permettant l'agrégation de toute la documentation liée au projet sur une plateforme unique. Cela facilite le partage et l'édition du contenu entre les membres, favorisant un échange d'idées et d'expériences. L’application excelle dans la capture de connaissances, bien qu'elle ait une contribution limitée à l'application de la connaissance.

D'autre part, Targetprocess et Smartsheet se révèlent très utiles pour la gestion des connaissances sous forme de feuilles de calcul et de grilles, facilitant l'organisation et le partage d'une grande quantité d'informations dans un environnement d'équipe.

Targetprocess obtient le meilleur score pour le stockage, le partage et l'application des connaissances.

Targetprocess et Jira se distinguent également par la meilleure variété de rapports et d'informations graphiques, prenant en charge plusieurs artefacts tels que les tableaux de bord, les diagrammes de temps de cycle ou les graphiques de vélocité.

Quickbase se distingue en tant que base de données à faible code, permettant aux utilisateurs de créer des applications sans une grande connaissance des bases de données.

Trello, en revanche, présente certaines limitations en raison de sa version standard qui offre des fonctionnalités limitées.

Biais identifiés et crédibilité

Biais du rapport :

- Biais de Sélection – étape de la sélection des applications Selon nous, il y a un important biais de sélection dans le choix des outils, qui est lié à la manière dont ils vont être utilisé. En effet, les auteurs choisissent leurs logiciels en fonction des critères données par le quadrant magique de Gartner. Cependant, leur choix se fait aux regards des versions complètes de ces logiciels. Or, les auteurs précisent par la suite que leur analyse va se concentrer sur la version d’essai du logiciel. Ainsi, il y a nécessairement un biais dans le choix de la population, car le meilleur outil sera celui proposant la version d’essai la plus complète.

- De mesure – étape de la réalisation des essais L’un des principaux problèmes de l’étude est que l’analyse en pourcentage des outils vis-à-vis des artefacts proposés est incompréhensible. Ainsi, on ne sait pas réellement ce que ces pourcentages représentent, et donc à quel point ils sont intéressants à étudier. Malgré tout, le choix final s’appuie uniquement sur ces résultats.

- D’attrition – étape de la sélection des applications Evidemment, l’aspect d’utilisation d’une version gratuite créer nécessairement un manque d’information, amenant à un biais d’attrition dans notre analyse finale. En effet, certains artefacts ne peuvent pas être analysé pour certains logiciels, et c’est potentiellement lié à l’utilisation d’une version d’essai, et non d’une version complète. Mais ça, on ne peut pas le savoir.

- Classification – étape de l’analyse des résultats Leur classification est selon nous imparfaite. Ils vont regarder pour chaque cas quelle application est la meilleure, cependant, cela ne prend pas en compte le fait que parfois elles soient les pires pour certains artefacts. C’est comme si leur première analyse, qui visait à mettre un pourcentage pour chaque artefact, dans chaque partie de l’analyse, ne servait à rien hormis identifier un premier et un deuxième. Ainsi, pour l’analyse finale des deux logiciels, il y a un biais de classification qui amène à ne pas étudier les deux bons logiciels.

Questions de Greenhalgh

1. Est-ce que l’étude est originale ? L’étude dans sa réalisation n’est pas originale. C'est avant tout une comparaison entre plusieurs outils sur des critères choisis intelligemment au regard de la littérature. Cependant, il semblerait qu’une étude comparative de ces logiciels soit nouvelle.

2. A propos de quoi est l’étude ? L’étude traite de la gestion des connaissances, dans le cadre de la gestion de projet. Elle compare l’intérêt de plusieurs outils définis, afin d’analyser leur capacité à gérer la connaissance dans le cadre d’un projet. Ainsi, tout au long de l’étude nous allons parler de gestion de projet et des connaissances, afin d’identifier les critères d’évaluation pour les outils. Enfin, les résultats calculés permettront de définir les avantages et inconvénients de chaque outil.

3. Est-ce que la conception de l’étude est censé ? L’étude a une volonté de déterminer les critères d’évaluation avant de passer à une analyse comparative, au regard des critères choisis. Cette étude semble avoir une conception censée, car on avance étape par étape dans la compréhension de la gestion de la connaissance, puis les critères définis, avant de terminer par l’analyse des résultats. Cependant, il y a un gros manque de sens à cause du choix de n’étudier que les versions gratuites. En effet, on ne pourra pas définir clairement les véritables capacités des applications. Faire une comparaison sur des versions d’essai semble une idée bancale.

4. Est-ce que les biais systémiques ont été évité ou minimisé ? Au vu de la manière d’étudier des logiciels, certains biais vis-à-vis de la population choisie n’ont qu’été précisé. Notamment le biais associé aux versions d’essai. Il suffit qu’une entreprise est décidé d’en montrer moins de son logiciel pour que celui-ci obtienne de moins bon résultat. On a clairement des logiciels qui ne sont pas étudiés à leur juste valeur. Qui plus est, le choix des logiciels est prédéfini, mais par rapport à leur compétence globale. Il y a eu une phrase afin de minimiser le biais, stipulant que prendre une version d’essai est suffisante, mais cela n’empêche qu’on n’a pas accès au test de toutes les fonctionnalités proposées.

5. Est-ce que l’évaluation est à “l’aveugle” ? On ne peut pas vraiment le définir. Il semblerait que non, car état donné que ce sont les mêmes chercheurs qui ont analysés les logiciels, alors d’un logiciel à un autre, ils avaient des connaissances sur les anciens logiciels, qui ont surement amener à des erreurs de jugement sur l’analyse. En effet, plus le chercheur avance sur l’étude, plus le chercheur apprend des nouveaux logiciels, et sa notation sera alors affecté par les précédents logiciels qu’il a manipulé.

6. Les questions statistiques ont-elles été traité en amont ? Dans l’article, nous ne sommes pas capables de statuer sur la représentation des données qui seront affichés dans les graphiques finaux. Certes, ils ont bien défini un échantillon donné et expliqué pourquoi il avait choisi celui-ci, cependant, tout l’aspect des données présentées par la suite, et de l’aspect complet des analyses de chaque logiciel est contestable.

Grille de Maisonneuve

(1) L’information existe-t-elle pour chaque item ? (2) Comment l’information est-elle rapportée ? (3) Si non, cela menace-t-il la validité de l’étude ?

1. L’objectif

(1) Analyser et évaluer les outils de gestion de projet du “Gartner Leader quadrant”, au vu de leur capacité de capture, de stockage, de partage et de traitement de la connaissance. Y’a-t-il une hypothèse ?

(2) Il n’y a aucune hypothèse vis-à-vis du résultat escompté.

(3) Non car l’idée est avant tout de comparé des applications à utiliser dans la gestion de projet. Ainsi, connaître les résultats à l’avance n’a aucun intérêt

2. Le type d’étude, les méthodes

(1) C’est une étude comparative, qui va définir des critères d'évaluation à l’aide de la méthode DSR pour obtenir un résultat.

(2) Le type d’étude est-il approprié à la question posée ? Oui totalement.

3. Les facteurs étudiés

(1) Il y a toute une explication en amont de la gestion de connaissance, dans le cadre de la gestion de projet, qui nous guide vers le choix de nos critères d’évaluation.

(2) Sont-ils bien décrits ?

Les 4 parties qui correspondent aux facteurs étudiés sont bien expliqués.

(3) Comment sont-ils mesurés ? A l’aide d’artefacts qui vont être les mêmes pour tous les facteurs, mais certains artefacts seront inutiles à l’étude de certains facteurs. Sans mesure, pas de comparaison

4. Les critères de jugement (1) Ils sont au nombre de neuf, et proviendrait du PMBOK.

(2) Comment sont-ils mesurés ? C’est là tout le problème. Tous les critères pertinents sont-ils évalués ? Selon les explications oui, et il serait en grand lien avec la gestion de la connaissance en projet.

(3) Une étude comparative avec des mesures dont on ne comprend pas leur valeur en pourcentage. Ainsi, il est difficile de valider le raisonnement impliquant ces valeurs.

5. Population, sujets étudiés

(1) Nous étudions ici des applications sous leur format d’essai. Il y en a 7 qui proviennent du Gartner Leader quadrant, et 1 qui est Confluence (un outil réputé).

(2) La sélection est-elle correcte ? On sélectionne des applications qualifiées de “Leader” dans le quadrant, au regard de leur version payante. Y’a-t-il randomisation ? Non, on choisit nos “patients” Y’a-t-il pour le test un large éventail de patients ? Pour une étude comparative, cela m’a l’air suffisant.

(3) Si certains de ces points sont incorrectes, alors la validité de l’étude sera remise en cause. Une mauvaise sélection des candidats à la comparaison emmènera nécessairement à requestionner l’étude effectué. On ne peut pas se fier à une étude dont la sélection a été mauvaise.

6. Facteurs de confusion, biais

(1) Biais déterminés : Sélection, mesure, attrition et classification

(2) Sont-ils tous envisagées ? Ils précisent les limitations vis-à-vis de l’utilisation des versions d’essaies. Sont-ils bien contrôlés ? Rien n’est précisé.

(3) Les biais non envisagés et non contrôlés amènent nécessairement à des erreurs lors de l’analyse des résultats et de la conclusion. Cela peut même atteindre une invalidation de l’étude.

7. Analyse statistique

(1) On compare les valeurs obtenues pour chaque artefact, de chaque facteur, pour chaque logiciel.

(2) Puissance du test, échantillon suffisant ? La taille de l’échantillon suffit car on ne fait que comparer si des valeurs sont plus grandes que d’autres. Puis on compare sur un diagramme radar les deux logiciels les plus performants.

(3) Une mauvaise étude statistique avec des mauvaise choix sur les populations entrainera nécessairement des résultats erronés, ou peu fiable, donc une conclusion qui le sera également. Le tout invalide nécessairement l’étude.

8. Conclusion

(1) On présente la finalité de notre analyse, en décrivant quel logiciel est le meilleur dans tel domaine.

(2) Les conclusions répondent-elles aux objectifs ? La conclusion finale répond aux objectifs, avec un logiciel qui sera qualifié comme le plus complet.

(3) On passe à côté de ce que l’on souhaite si l’on n'a pas répondu aux objectifs. Une étude ne répondant pas à ces objectifs démontrent une analyse imprécise, et donc que l’on peut invalider.

Limites de l’étude

Les auteurs avancent explicitement une limite principale à leur travail :

- Limitations liées aux versions d'essai et documentation disponible : L'utilisation de versions d'essai des applications peut avoir restreint l'accès à certaines fonctionnalités clés ou réduit la profondeur de l'analyse. Des versions complètes des outils pourraient offrir une vision plus précise de leurs capacités réelles. La disponibilité de la documentation en tant que seule source d'information peut également limiter la compréhension approfondie des capacités réelles des outils.

Cependant, nous en avons relevé d’autres limites, moins explicites :

- Échantillonnage des outils évalués : L'étude se concentre sur un échantillon spécifique d'outils de gestion de projet, notamment ceux positionnés dans le Gartner Leader quadrant. Cela pourrait limiter la représentativité de l'évaluation si des outils pertinents mais non inclus dans cette catégorie étaient exclus de l'analyse.

- Évaluation basée sur des artefacts spécifiques et non considération d'autres critères : L'évaluation se base sur la compatibilité des outils avec des artefacts spécifiques dérivés du PMBOK Guide ce qui pourrait limiter la vision globale de leur potentiel en gestion des connaissances. D’autres critères pertinents pour la gestion de projet et des connaissances pourraient être pris en compte.

- Orientation vers la gestion de la connaissance explicite : L'étude met l’accent principalement sur la gestion de la connaissance explicite (capturée et documentée), négligeant potentiellement la gestion de la connaissance tacite (expérience, intuition, savoir-faire individuel).

- Généralisation restreinte : Les résultats de cette analyse sont spécifiques aux outils évalués et aux critères choisis, limitant leur généralisation à d'autres contextes ou à d'autres outils de gestion de projet.

Perspectives de travail

Les auteurs ont avancé trois principales perspectives de travail en lien avec l’article :

- Mener une étude autour de la connaissance tacite en gestion de projet, soit la connaissance qui n'est pas facilement codifiée ou explicitement documentée. Contrairement à la connaissance explicite, qui peut être facilement écrite, formulée et transférée, la connaissance tacite est plus subjective et réside souvent dans les expériences, les idées, l'intuition et les perspectives personnelles d'un individu. Dans le contexte de la gestion de projet, la connaissance tacite est cruciale car les projets sont souvent complexes et dynamiques, nécessitant plus que l'application de procédures documentées. La connaissance tacite inclut les enseignements tirés des expériences passées, la capacité à prendre des décisions rapides et efficaces basées sur l'intuition, et une compréhension approfondie du contexte du projet.

- Élargir l’étude à d’autres applications également présentes dans le Leader quadrant de Gartner, qui pourraient mieux performer sur certains artéfacts comparés aux applications utilisées ici.

Notre avis

Après la lecture de cet article, on se rend compte que malgré le fait que la méthodologie utilisée pour sélectionner les outils et les critères d’évaluation soit assez détaillée, la manière de tester et d’évaluer concrètement les outils sur ces différents critères est assez floue. En effet, les graphiques présentent des pourcentages mais on ne sait pas réellement à quoi ils correspondent ni comment ils ont été déterminés.

Présentation

File:Présentation_KM.pptx

Etude du KM chez une entreprise

Entreprise étudiée

Comité d'organisation des Jeux olympiques et paralympiques de 2024 (voir "carte d'identité" ci-jointe) File:JO-Carte-Identité-Paris 2024.pdf

Contact

GEFFRAYE Jean (voir "carte d'identité" ci-jointe) File:fiche identité Jean.pdf

Méthodes de travail

Première étape : Recherche de l'entreprise et du contact

Rapidement, nous avons pensé à des grandes entreprises connues de tous. Cependant, il fallait avoir un contact dans ces entreprises avec qui on pouvait facilement communiquer, afin d'organiser l'entretien le plus rapidement possible. --> Abandon des grandes entreprises assez rapidement par manque de contact pratique

Dans un deuxième temps, nous avons penser à des éléments beaucoup artisanaux. Nous avons pensé à des boulangeries. Les boulangers ont souvent des apprentis qui vont en apprendre énormément sur le métier, mais aussi sur l'entreprise actuelle. Chaque boulanger à ses propres recettes et manière de travailler qui les différencient. Rien ne vaut mieux que de telles exemples simplistes (recette, quantité, etc) pour comprendre et étudier le KM d'une entreprise. Notre choix c'est tourné vers la patisserie lyonnaise la plus réputée : Pralus. Malheureusement, après un mail, un appel et un autre mail, aucune réponse ne nous a donné satisfaction. --> Abandon de Pralus et de la découverte du KM chez les artisans

Enfin, une membre de notre équipe à la chance d'avoir un frère travaillant au comité d'organisation des jeux olympiques et paralympiques de 2024. L'entreprise visée (qui s'avère être une association) nous plaît énormément car elle est dans un contexte proche et amène un aspect nouveau car cela ne fonctionne pas comme une entreprise "classique". --> Choix définif de travailler sur : Comité d'organisation des Jeux olympiques et paralympiques de 2024

Deuxième étape : Définition de l'entreprise

Nous nous sommes répartis les rôles afin d'avoir une première équipe qui commence le questionnaire, tandis que l'autre travail sur définir précisement l'entreprise associée à notre contact et le contact.

Nous devons comprendre à la fois le contexte de sa création, son âge, ses motivations, sa forme juridique, mais aussi à qui elle s'adresse. Tout ses facteurs sont importants car ils vont nous guider vers la compréhensio de : - La maturité de leur Knowledge Management - La provenance de la Knowledge - Comment la Knowledge peut-elle être transmise ?

Il nous semblait fondamental d'avoir ses information afin de proposer un questionnaire plus qualitatif pour nous, mais surtout pour notre contact. Nous devons démontrer que nous avons préparé ce rendez-vous de la bonne manière, et que les résultats de ce rendez-vous seront utiles.

De ce travail découle la carte d'identité de l'entreprise.

Troisième étape : Définition du contact

Très peu de travail de recherche a été nécessaire étant donné que c'est une relation proche d'un de nos membres. Cependant, il est important de préciser que le moyen de communication privilégier était via message. Soit le mode de contact (hors appel) le plus direct afin de claririfier au mieux les conditions de l'entretien.

De ce travail découle la carte d'identité du contact.

Quatrième étape : Création du questionnaire

Dans cette partie, nous avons séparé le travail dépendemment des tâches de recherches déjà effectués, afin de réfléchir à des questions plus juste lors de l'interview. Ainsi, pour ceux ayant travaillé sur le contact, ils ont majoritairement préparé les questions contacts, pour ceux ayant travailler sur l'entreprise, ils ont majoritairement préparé les questions sur l'entreprise, etc. Les autres ont profité de pouvoir s'inspirer d'autres cas, mais surtout de prendre le temps de la réflexion sur ce qu'on souhaitait obtenir au final comme information.

Une fois le travail fait, il y a eu un effort de compilation de nos questions, et de remise en cause pour définir le questionnaire optimal. L'équipe entière s'est vue réalisée une dernière relecture générale, afin de valider son contenu.

De ce travail naît le questionnaire.

Cinquième étape : Réalisation de l'entretien

Pour cette ultime étape de la récupération des informations, nous avons décidé de réaliser l'entretien par appel téléphonique. Au vu de la personne contacté (un proche), un entretien par visio-conférence, ou un entretien en physique n'aurait pas apporté grand chose de plus dans notre recherche. Deux membres de notre équipe ont pris part à cet entretien téléphonique, afin de s'assurer de n'oublier aucune question, et d'être capable d'effectuer la prise de note adéquate. Les autres, comme la personne qui rédige le Wiki à ce moment, s'affairent à la rédaction du Wiki et la préparation de la présentation finale.

Questionnaire

Introduction et Contexte

Pouvez-vous nous donner un aperçu de l'entreprise JO Paris 2024 en termes de taille, statut juridique, secteur d'activité, principaux clients, partenaires commerciaux, et sources de financement?

Pouvez-vous nous expliquer le positionnement de l'entreprise sur le marché, notamment si elle détient un monopole ou si elle a des concurrents directs ou indirects?

Quels sont les objectifs stratégiques à court et long terme de JO Paris 2024, tant sur le plan national qu'international? Pouvez-vous partager quelques informations sur l'histoire de l'entreprise, notamment sa date de création et comment elle est née?

Profil de Jean Geffraye

Parlez-nous de votre poste au sein de JO Paris 2024, y compris votre ancienneté, les services avec lesquels vous interagissez, et votre environnement de travail.

Quel est votre âge et quelle est votre formation académique? Comment avez-vous évolué au sein de l'entreprise depuis votre embauche?

Avez-vous déjà occupé des postes d'encadrement ou de formation au sein de l'entreprise, et comment cela s'est-il déroulé?

Pouvez-vous partager des informations sur votre implication dans l'entreprise en dehors de vos missions habituelles, tels que des activités supplémentaires ou votre participation à des projets spéciaux?

Knowledge Management au sein de l'entreprise

Comment se passe le partage des connaissances d'une édition des JO à une autre? À quelle période commence-t-on à préparer la transition?

Quels sont les supports et outils utilisés pour le partage des connaissances, tels que séminaires, manuels, dossiers, et comment sont-ils structurés?

Comment JO Paris 2024 gère-t-elle la formation et l'intégration des nouveaux employés en matière de knowledge management?

Pouvez-vous nous expliquer les biais de transmission de l'information au sein de l'entreprise?

Comment la gestion des fournisseurs est-elle gérée sur le long terme en termes de partage de connaissances?

Ressources Humaines

Comment votre équipe gère-t-elle l'identification et la rétention des experts clés pour assurer la continuité du savoir-faire nécessaire aux JO Paris 2024?

Quels sont les éléments clés du plan de formation pour la transmission des compétences essentielles liées aux JO Paris 2024?

Comment la gestion des compétences est-elle alignée sur les besoins spécifiques liés à l'événement, et comment mesurez-vous son efficacité?

Ressources Informationnelles

Comment votre équipe assure-t-elle l'accessibilité et la mise à jour continue de la base documentaire pour garantir la disponibilité en temps opportun des informations essentielles?

Comment la gestion visuelle est-elle utilisée pour améliorer la compréhension et la diffusion des connaissances clés au sein de l'organisation?

Outils de Travail

Comment la plateforme de collaboration que vous utilisez facilite-t-elle l'échange de connaissances et la collaboration entre les membres de l'équipe travaillant sur les JO Paris 2024?

Pouvez-vous expliquer comment la plateforme de gestion de contenu est structurée pour faciliter la recherche et la récupération rapides des informations liées aux JO 2024?

Processus de Travail

Comment sont documentés et partagés les processus de travail pour garantir une compréhension claire des tâches et des responsabilités liées aux JO Paris 2024?

Comment l'alignement entre les processus de formation et les processus de travail est-il assuré pour garantir une exécution efficace des tâches?

Espaces de Travail et Relations Humaines

Comment la disposition des espaces de travail, y compris les open-spaces, est-elle optimisée pour faciliter la communication et le partage des connaissances entre les membres de l'équipe?

Comment sont mises en œuvre les pratiques de gestion agile pour favoriser la flexibilité et l'adaptabilité de l'équipe dans les préparatifs pour les JO Paris 2024?

Relations Extérieures

Comment votre équipe assure la diffusion efficace des résultats et des connaissances acquises pendant les JO Paris 2024, en vue de favoriser la collaboration et le partage des meilleures pratiques avec d'autres organisations ou événements sportifs?

Comment les collaborations externes, telles que les congrès ou les portes ouvertes, sont-elles utilisées pour renforcer les pratiques de Knowledge Management pendant et après les JO 2024?

Résultats

La vision du Knowledge Management selon Jean

Déjà entendu parler de sujets liés, mais jamais du terme KM. Selon Jean, le Knowledge Management est une façon de collecter et consolider des connaissances pour assurer qu’on ne les perde pas et qu’on en tire parti dans le futur. Il considère que la gestion des connaissances est au coeur des préoccupations au sein de l'organisation des Jeux Olympiques.

En discutant avec Jean, nous nous sommes rendus compte que la gestion des connaissances était gérée à deux niveaux différents : d'une part au sein du Comité d'organisation des Jeux Olympiques de Paris 2024, d'autre part au sein du Comité International Olympique (CIO) pour transmettre les connaissances d'édition en édition.

Partie KM au quotidien, à l’échelle de l’organisation Paris 2024

Dans la première partie, nous allons nous intéresser à l’analyse des résultats recueillis qui se rapportent plus à l’organisation même du COJOP Paris 2024. Nous avons décider de séparer les résultats en trois sous-parties, qui rejoignent trois thèmes ou composantes du Knowledge Management. Les informations qui sont présentées ont été réécrites pour une meilleure compréhension des lecteurs et complétés par notre analyse et notre connaissance ou par des recherches des modes de travail/outils…

Intégration

Au sein du COJOP Paris 2024, l'intégration occupe une place centrale dans la gestion des connaissances (KM). Les formations, notamment celles dispensées par les PMO (Projet Manager Officer) dans les services différents, joue un rôle clé dans ce processus. Certaines formations sont d’ailleurs obligatoire lors de l’intégration des nouveaux arrivants (à réaliser en ligne, avec un délai de 2 à 4 semaines) mais peuvent aussi avoir lieu en présentiel. Au sein du COJOP, des séminaires ont également lieu. Ils visent à renforcer la cohésion entre les équipes, établir une vision commune et partager les grands succès. Le contact, intégré au sein du service Hospitalités, a d’ailleurs eu l’occasion de participer à de nombreuses sessions. C’est l’occasion pour chaque équipe de partager leur avancement, problématiques actuelles, succès et décrire leur travail aux autres services qui ne seraient pas forcément en contact d’habitude. Toutes ces initiatives s'inscrivent dans la dimension "People" du KM en favorisant une intégration harmonieuse des membres, l'encadrement des nouveaux mais aussi inter-équipes étant une priorité. Cet enjeu d’intégration est particulièrement important, pour la “Workforce” (arrivant entre juin et septembre 2024) car ceux-ci auront besoin d’être opérationnels avec uniquement 3 semaines de background sur les sujets. A l’arrivée du contact dans l’entreprise, il n’y avait pas encore de processus particulier dans le service pour l’intégration, du fait de la jeunesse du service. Il a donc eu une intégration en contact direct avec sa N+1. Il a eu l’occasion depuis d’intégrer de nombreuses personnes, et un plan de formation a été dessiné aujourd’hui et met l'accent sur des éléments en ligne (formations) et un onboarding avec le PMO associé.

Mode de travail & Communication

Le mode de travail au COJOP Paris 2024 est caractérisé par des espaces ouverts, une forte internationalité, et une utilisation intensive des visioconférences via Teams. Ces pratiques soutiennent la gestion et le partage des connaissances en favorisant la flexibilité (travail à distance ou en présentiel) et en encourageant une communication transparente. Le travail en Open Space flexible permet alors une certaine liberté aux employés, tout en gardant un lieu pour pouvoir échanger avec les collègues si besoin. Cependant, des défis subsistent, tels que le changement de bureau du prestataire On Location en raison d'une capacité insuffisante. En effet, avec l’expansion graduelle des effectifs, des équipes qui avaient autrefois la capacité d’être tous ‘logés’ sous le même toit, on dû déménager ou accentuer leur temps de travail en distanciel. Cela souligne les limites de l’Open Space (place parfois insuffisante pour accueillir tout le monde). Du fait du fait des activités de l’entreprise (travail avec des prestataires, organisation à grande échelle d’un évènement sportifs, travails avec plusieurs nations, partenaires, CIO), le travail et les réunions se font alors à travers une communication en visioconférence ou messagerie instantantané Teams. Le logiciel Teams permet alors de limiter les silos d’informations. Ce Teams est également renforcée par l'utilisation du SharePoint, lié au compte Teams, qui permet une collaboration en temps réel, facilitant ainsi la productivité. Cependant, la dépendance à Internet est un risque, soulignant l'importance de maintenir une connectivité stable pour garantir une communication efficace.

Gestion de la ressource documentaire

Le service Hospitalités (où est intégré Jean Geffraye) se charge de l’organisation et de la vente de package “Hospitalités” (par exemple: un package regroupant des billets avec une expérience VIP, puis une soirée réservée avec un hôtel bien placé suivi d’une place pour la cérémonie de clôture). Ces packages sont destinés aux entreprises ou aux particuliers. Du fait de cette organisation, en lien avec de nombreux services (qui seraient trop importants pour les citer 1 à 1), le service Hospitalités doit composer avec de mulitples informations avec des formats plus différents les uns que les autres, d’autant plus que cela peut aussi dépendre du format des fournisseurs ou prestataires. On peut en citer quelques uns :

   Les données budgétaires, financières relatives aux coûts d'exploitation, aux investissements, aux revenus générés par les services d'hospitalité, et aux 
   partenariats financiers.
   Les accords contractuels avec les fournisseurs, les partenaires, et les prestataires de services d'hospitalité, comprenant des détails sur les 
   obligations, les droits, et les conditions contractuelles.
   Des rapports et des analyses liés à la satisfaction des clients, aux performances opérationnelles, aux tendances du marché de l'hospitalité, et à d'autres 
   indicateurs clés de performance (KPI).
   Des informations sur les invités, y compris leurs préférences, leurs besoins spécifiques, et leur historique d'interaction avec les services 
   d'hospitalité, contribuant à personnaliser l'expérience.
   Des protocoles de sécurité, des plans d'évacuation, et des informations relatives aux mesures de sécurité mises en place pour garantir le bien-être des 
   participants
   Des plans de communication interne et externe, y compris les stratégies de marketing, les messages promotionnels, et les outils de communication utilisés 
   pour promouvoir les services d'hospitalité.
   …

Ainsi, la gestion de la ressource documentaire est un enjeu très important au sein du COJOP. A Paris 2024, celle-ci repose sur l'utilisation avancée du SharePoint. Cette plateforme organise les documents de manière ordonnée sans silos entre les services, favorisant le partage et répondant à la composante "Documentation" du KM. Elle permet de connaître les auteurs, de garder un historique des versions, et offre des fonctionnalités de recherche avancées, soulignant son rôle dans la gestion de l'information. Cependant, cela dépend de maintenir une structure et une indexation compréhensibles pour tous les utilisateurs, réaffirmant l'importance de la composante "People" du KM. De plus, le risque de dépendance à Internet est identifié, et des efforts doivent être déployés pour garantir l'accessibilité constante des informations. Le SharePoint offre des avantages supplémentaires, tels que la possibilité de collaborer en temps réel et d'automatiser les flux de travail, contribuant ainsi à accroître la productivité. En option, la plateforme peut être intégrée à des systèmes d'entreprise tels que CRM et ERP, assurant ainsi la continuité des activités et évitant la duplication des documents dans l'environnement numérique, soulignant la pertinence de la composante "Technology" dans le contexte opérationnel du COJOP Paris 2024.

Partie KM héritage, à l’échelle de l’entité Jeux Olympiques

Le CIO est l'organisation ciment des Jeux Olympiques. Créé en 1894 et basée à Lausanne en Suisse, le CIO est chargé de superviser l'ensemble du mouvement olympique et de veiller à ce que les Jeux Olympiques soient organisés conformément à la Charte olympique. Il prend des décisions importantes concernant l'attribution des Jeux Olympiques à une ville hôte, élabore des politiques et des règles olympiques, et s'efforce de promouvoir les valeurs olympiques dans le monde entier. Dans ce cadre, le CIO a mis en place une plateforme de sauvegarde de la connaissance, qui doit être remplie à chaque édition et que chaque Comité d'Organisation des Jeux Olympiques et Paralympiques (COJOP) peut consulter.

Ceci permet d'améliorer la productivité des différents services du COJOP. Il s'agit en quelques sorte de documents de passation, auquel le comité peut commencer à avoir accès jusqu'à deux ans avant les Jeux puis tout le long de l'organisation de l'événement. Chaque division peut alors voir ce qui a été fait au niveau des anciens Jeux pour chaque service (exemple : tous les historiques des procédures de sécurité mises en place).

Mais la contre-partie est que les comités doivent également enrichir cette base de connaissances pour les éditions futures, afin que les informations soient à jour et réactualisées à chaque édition. Cette sauvegarde des informations sur la plateforme de connaissance est imposée par le CIO, mais c'est une charge supplémentaire un peu trop lourde à porter pour les Comités d'organisation selon Jean. Ceux-ci étant plus focalisé sur l'objectif à court terme de livrer la meilleure édition possible des Jeux Olympiques, cette documentation vient augmenter leur charge de travail et leur donne l'impression de perdre du temps sur quelque chose qui n'est pas urgent ni prioritaire.

Par exemple, le CIO demande une traduction systématique en anglais de tous les documents de cette plateforme pour que ce soit plus facile à lire et à exploiter pour les éditions suivantes. Cependant aujourd’hui, on se rend compte que la plupart des documents provenant des Jeux Olympiques de Tokyo sont en japonais. En effet, le Comité d’Organisation de Tokyo n’a pas forcément pris le temps de tout traduire en anglais, il est donc un peu compliqué d’accéder à leurs informations.

Voici donc un tableau comparatif des missions et des enjeux des deux entités :

Il s'agit donc ici principalement d'un problème de décalage entre les enjeux du CIO et ceux du COJOP. Un autre problème sous-jacent est aussi que le CIO n’est pas physiquement présent dans les mêmes locaux que le Comité d’Organisation. En effet, comme mentionnée précédemment, celui-ci est basé à Lausanne. Les échanges avec ces derniers sont donc majoritairement via des appels Teams et des mails, sauf à quelques rares occasions où ils se déplacent à Paris pour venir voir le Comité d’Organisation. Ce manque de proximité géographique entre les deux équipes rend ainsi leur communication davantage compromise.

Ainsi, selon Jean, il faudrait que le CIO et le COJOP soient une seule et même entreprise, pour que toutes les équipes aient les mêmes enjeux, la même motivation de perpétuer l’héritage des Jeux Olympiques.

Présentation

File:Présentation_JO.pptx