Cours:5-GI-KNM-S1/2023-24/Infiniteam

CHAPALAIN Léna, DELATRE Louis, QUEULVEE Antoine, ROULET Thaïs

Audit de stratégie de KNM au sein d'une entreprise

Entreprise ciblée

Infineon Technologies AG

Général

Domaine d’activité

Les secteurs d'activité d'INFINEON sont les semi-conducteurs, les systèmes d’alimentation et de capteurs.

Type d’entreprise

INFINEON est une société par action de droit allemand. Une société par actions de droit est une forme d'entreprise où la propriété est divisée en "actions" ou parts, qui sont détenues par les actionnaires. Chaque action représente une partie de la propriété de la société, et les actionnaires ont des droits et des responsabilités en fonction du nombre d'actions qu'ils possèdent.

Fiche d’identité

N° TVA : FR50423618057

N° SIRET : 423 618 057 00073

N° SIREN : 423 618 057

Code APE/NAF : 26.12Z

Dirigeants :

Jochen Hanebeck : Chief Executive Officer

Sven Schneider : Director of Finance/CFO

Rutger Wijburg : Chief Operating Officer

Alexander Foltin : Investor Relations Contact

Andreas Urschitz : Sales & Marketing

Peter Wawer : Corporate Officer/Principal

Thomas Rosteck : Corporate Officer/Principal

Histoire de l’entreprise (frise chronologique)

Le 1er avril 1999, l'entreprise Infineon est créée.

Le 13 mars 2000, l'entreprise est introduite en bourse.

En 2005, l'entreprise passe 6e mondiale sur le marché des semi-conducteurs, derière Intel, Samsung, Texas Instruments et son rival européen STMicroelectronics. Ses principaux concurrents sont alors Atmel, Samsung, STMicroelectronics, Renesas et NXP.

Le 1er mai 2006, l'entreprise crée la société Qimonda, une nouvelle société spécialisée dans la production de DRAM. Elle fera ensuite faillite le 23 janvier 2009.

Le 30 août 2010, elle vend sa division Wireless à Intel pour 1,6 milliard de dollars. En août 2014, Infineon acquiert l'entreprise américaine International Rectifier pour 3 milliards de dollars. Finalement, en juin 2019, Infineon annonce l'acquisition de Cypress Semiconductor pour 10 milliards de dollars.

Parties prenantes

Fournisseurs principaux

Les fournisseurs principaux d'INFINEON sont à 42% basés en Europe, à 41% en Asie Pacifique et 17% en Amérique. INFINEON porte une importance particulière à la qualité de ses fournisseurs, ainsi qu'à leur "sustainability".

Clients principaux

Les clients principaux d'INFINEON sont des leaders mondiaux comme Bosch, Cisco, Dell, Hewlett-Packard, IBM, Motorola, Nokia, et Siemens.

Concurrents principaux

Les principaux concurrents d'INFINEON sont Atmel, Samsung, STMicroelectronics, Renesas et NXP.

Les membres

Effectif

INFINEON comptait 50280 employés en 2021 à travers le monde, dont :

- 49% en Asie Pacifique

- 40% en EMEA

- 11% en Amérique

Le nombre d'employés est en croissance constante. L'entreprise comptait 46700 employés en 2020, soit une augmentation de 8% en un an.

Qualification des membres

Les employés d'Infineon ont généralement des formations solides en ingénierie électrique, électronique, physique ou informatique, souvent accompagnées d'une expérience pertinente dans l'industrie des semi-conducteurs. Ils sont encouragés à poursuivre leur apprentissage continu pour rester à jour avec les dernières technologies.

Process de recrutement

Le process de recrutement chez INFINEON se passe classiquement avec CV et entretiens.

Modèle de l'entretien

Personne contact

FRIEDL Julia

Mail : julia.friedl@infineon.com

Nationalité : Allemande​

Age  : 38 ans ​

Hobbies : Voyage, cyclisme, poterie

Formation :​

2003-2007 : Hochschule der Medien STUTTGART​

Bachelor of Art, Information's Design : Technical Writing and Business Communication​

2005 : Universidad de las Americas Puebla University Exchange​

2007-2009 : USI Università della svizzera italiana​

Master of Science, corporate communication​

2015-2016 : IFK Institut für Kommunikation & Führung ​

Organisation et Change leardership​

Carrière :​

2009-2018​ : Swisscom

Digital Communication Manager​ RH Developpement & Transformation​ Senior Communication Strategist​

2018-2021 :​ FLI

Senior Consultant Strategy in Futur of Leadership Initiative

2021-2023 :​ INFINEON

Senior Manager Organization Transformation​ Change management , cross-functional projects including design of overall change architecture, project set-up and execution.

Evolution : Volonté ++​

Salaire : Fourchette entre 100k et 150K euros​

Dans les précédents postes occupés, encadrement ? Contacts avec le pôle RH ? : OUI. Avec le pôle R&D ? : NON.​

Rôle dans les prises de décision ? OUI.

Préambule

Général

L'interview s'est déroulée en visio-conférence sur Teams.

Avant de démarrer vraiment l'entretien, nous réexpliquons l'objectif de l'interview (process et utilisation des données). Ensuite, on se présente informellement des deux cotés.

Parties prenantes

Questions plus précises sur la personne interviwée. Questions sur son parcours, son occupation, ses hobbies, etc.

Résultats

Cette partie concerne les résultats de notre entretien. Les réponses aux questions ont été légèrement modifiées afin de les synthétiser et de les rendre plus compréhensibles.

Quels types d’information générez-vous ?

C’est une question très large... Comme toute entreprise, nous faisons beaucoup de documents Word, présentations PowerPoint, des fichiers Excel... Au niveau de l’ingénierie et des activités plus techniques, c’est plus difficile pour moi de vous répondre. Je dirais des plans de conception mécaniques/électroniques, les détails des étapes industriels. Mais tout ça est très spécifique.

Au jour le jour, rencontrez-vous des problèmes particuliers ?

J’adore travailler ici mais c’est vrai que nous sommes très nombreux, il y a beaucoup d’information et de choses qui se passent en même temps. Selon moi, tout d’abord, nos réunions sont parfois assez inefficaces et non continues, comptes tenus des divers projets réalisés en simultané, et le nombre de personnes participant aux réunions souvent démesurées. Cela peut induire une absence de communication globale, ne permettant pas d’avoir une vision complète de l’état d’avancement des projets. De toute façon, ce serait impossible ! Nous ne sommes pas une start-up !

Et quant à la transmission des connaissances ? N’est-ce pas complexe, surtout lorsqu’il y a un turnover important au sein de l’entreprise ?

Tout d’abord, chaque département a une réunion hebdomadaire, où chacun doit participer et présenter en quelques phrases ses avancements. Nous avons un intranet, chaque employé a sa propre page avec sa présentation rapide (études, contact, taches principales). Puis, il y a une liste des différentes taches ou projets avec leur état d’avancement et une description résumée afin que n’importe qui puisse comprendre (plus ou moins). Je vous avoue que parfois, il y a trop d’acronymes, qui sont donc incompréhensibles, et des hyperliens coupés dû aux changements de dossiers et d’organisation des documents. Ce qui a été une révolution chez nous, qui existe depuis quelques années déjà (je ne serais pas vous dire combien) est le fait d’avoir rendu public les dossiers dans lesquels chacun dépose tous ses fichiers, documents archives et en cours.

Tout le monde a donc accès aux dossiers ? C’est dangereux non ?

Les dossiers sont publics, oui, mais uniquement au sein des divisions ou services. Cela va permettre un meilleur accès aux données, au travail des autres. Grace à ça, nous collaborons mieux, nous n’avons plus besoin d’aller déranger nos collègues pour récupérer une information ou une présentation spécifique. Enfin, dans le cas notamment de stagiaires par exemple qui développent une solution ou travaillent sur un ou plusieurs projets, il est crucial que les suivants aient accès aux documents les plus récents. Surtout que, la plupart du temps, la personne n’est pas là pour assurer la passation, souvent seule à réellement connaitre son sujet. Nous avons déjà vu des cas ou quelques anciens employés ou stagiaires ont été recontactes pour clarifier certains points. Bon, voilà une preuve qu’il y a encore des trous dans la matrice et qu’il y a encore des améliorations à faire. Evidemment, la communication est beaucoup plus opaque entre les départements, ce qui est normal puisque nous traitons tous les jours avec des données confidentielles qu’il faut absolument protéger, et donc ne partager qu’aux personnes concernées.

Est-ce que cela est lié à votre culture et vos valeurs d’entreprise ?

Oui complètement ! Tout d’abord, nous travaillons en open space donc cela aide beaucoup pour s’entraider, glisser une question à un collègue ou apporter du soutien à une tache directement à son bureau. Je trouve très inefficace les bureaux fermes et individuels. Chez Infineon, même les managers qui ont leur propre salle avec leur bureau gardent leur porte ouverte pour encourager les employés à poser des questions, les susciter en cas de problème afin de fluidifier la communication “one to one”, perdant moins de temps. La culture allemande au sein des entreprises est assez progressive et modernes. Il y a une grande confiance en les employés, les conditions de travail sont très flexibles et les managers ne sont pas sur notre dos pour vérifier nos horaires par exemple, ou notre nombre de jours de télétravail. Le but est de laisser de l’autonomie aux salaries pour faciliter les échanges entre eux.

Et avez-vous un département dédié qui pourrait synchroniser tous les processus de KNM ?

Non, malheureusement pas encore. Je ne sais pas si c’est un projet futur. Pour être honnête, je n’en ai jamais entendu parle jusqu’à maintenant. Ce serait une bonne idée, mais les priorités sont positionnées sur d’autres sujets, un nouveau département vient d’être créé. Il y a donc déjà beaucoup de travail là-dessus. Aujourd’hui, il y a souvent plusieurs personnes plus ou moins “expertes” dans la manipulation des différents outils. Elles sont donc souvent des référencés en cas de problème ou de question. Cependant, tout le monde touche un peu au KNM en créant un wiki par exemple ou une page Confluence pour son équipe ou son projet. Le KN est encore très décentralisé et donc très hétérogène au sein de l’entreprise. De plus, Infineon est une multinationale, c’est-à-dire nous avons des filiales aux Etats-Unis, en Allemagne, comme en Asie du Sud-Est comme la Malaisie et le Vietnam. Les habitudes sont donc différentes en fonction de cultures et des localisations, malgré la volonté d’unir de plus en plus l’ensemble des filiales.

Quelles sont les outils principaux que vous utilisez dans le cadre de KNM ?

Nous utilisons un mix, pas particulièrement logique, de trois outils informatiques, en fonction des compétences et des préférences de chacun : Confluence, IShare et Wiki. Vous pourrez regarder sur Internet, il n’y a pas de grande différence entre chaque, Confluence est par exemple moins agile et “design” qu’iShare. Ce sont surtout pour des activités internes, assez spécifiques, qui ne sont pas destinées au client. Le wiki regroupe beaucoup d’informations, mais qui les lit réellement en entier ? Je me demande …

Et au niveau de la formation, comment cela se passe ?

La formation est primordiale pour nos stagiaires et nos nouveaux employés car le monde des semi-conducteurs est assez spécial et surtout complexe. Il est important pour nous que chacun connaisse un minimum les produits, leur production, l’organisation d’Infineon etc. Tout d’abord, il y a de nombreuses formations en ligne, que ce soit technique ou plutôt orienté métier, créés par une équipe “Académie” présente au sein du service. Il y en a certaines qui sont obligatoires afin de réaliser une formation en personne en équipe par la suite. Nous organisons donc au sein de chaque département un mini séminaire où des experts viennent représenter leur division et leurs activités, permettant un “deep dive” dans leur quotidien. Enfin, la formation se fait aussi en continu puisque les “e-learnings” sont disponibles en permanence, gratuits et très diversifiés. Nous encourageons beaucoup nos équipes à continuer à apprendre puisque nous évoluons dans un monde en perpétuel changement, au bord de l’innovation technologique. Nous ne pouvons donc pas nous permettre de prendre du retard sur nos compétiteurs.

Selon vous, quel serait la première chose à changer ?

Le plus gros problème est que l’information souvent répétée sur divers formats. Cela complexifie la mise à jour d’infos, les modifications… C’est loin d’être idéal lorsque nous travaillons dans une entreprise d’innovation technologique ou les activités évoluent en permanence.

Il y a-t-il des difficultés particulières lies au fait que vous soyez une grande entreprise ?

En effet, nous sommes une très grande entreprise et cela ne rend pas les choses très faciles, surtout en matière de KNM. Infineon est en perpétuelle croissance donc comme je vous l’expliquais précédemment, il y a beaucoup de changement comme un nouveau département, de nouveaux processus à standardiser et des connaissances à stocker de façon accessible, flexible et modifiable facilement. Avec cette création de département, nous cherchons à faire au mieux en termes d’informations. Quand je dis information, je parle des managers (leurs noms, photos, rôles, contact), les différents processus, les responsables de ces processus, les rôles et taches des différents postes existants dans l’équipe. Le but est de centraliser toutes les informations essentielles, et que chaque employé sache vers qui se rediriger en cas de problème.

Comment évaluez-vous l’impact du KM sur la productivité et la croissance de l’entreprise ? A quel niveau d’importance le placez-vous ?

C’est difficile d’évaluer, sachant que cette notion est encore nouvelle chez Infineon. Nous faisons au mieux pour la développer car nous savons quel impact le KNM peut avoir sur notre efficacité à trouver des documents par exemple ou se transmettre les connaissances en cas de départ ou changement. Notre but est de centraliser l’information au maximum pour la rendre plus facilement accessible, modifiable et donc bénéficier d’un format flexible. Nous ne voulons plus modifier à plusieurs endroits la même information à cause de sa redondance. Je pense que nous pouvons conserver les plateformes que nous utilisons déjà, mais de manière plus intelligente. Pour cela, les employés doivent être sensibilisés à ces problématiques lors de la création de contenu. Pourquoi pas rajouter un e-learning obligatoire sur le KNM ?

Présentation 1

Voici le lien vers notre présentation PowerPoint.

Répartition du travail au sein du groupe

Concernant la répartition du travail en équipe de 4, deux personnes se sont consacrées sur les recherches sur l'entreprise pendant que les 2 autres se sont plutôt consacrées au contact avec la personne en entreprise.

Ensuite, nous avons tous travaillé sur la rédaction de l'entretien blanc et de sa structure. Une personne du groupe s'est occupée de réaliser l'entretien, car elle connaissait notre contact. Ensuite, nous avons analysé l'entretien et ressorti les éléments importants et sur lesquels nous pourrons ensuite travailler.

Finalement, 2 personnes se sont consacrées au Wiki pendant que les deux autres se sont focalisées sur la présentation.

Projet d'amélioration

Situation Initiale

Toujours en discussion avec Julia Friedl, occupant un poste important au sein des Ressources Humaines et de l’équipe de la gestion du changement, elle nous a parlé d’un tout nouveau projet : la création d’un nouveau département. Il se nomme “External Wafer Manufacturing” (EWM), chargé de centraliser et standardiser tous les processus et informations liés à l’externalisation d’activités, soit la sous-traitance de la première étape de production de semi-conducteurs : la fabrication des plaquettes de silicium. Ces activités sont au cœur de celles d’Infineon, impliquant de nombreuses interfaces avec d’autres divisions existantes, ou leurs processus sont déjà bien établies. Les défis sont donc nombreux, notamment pour se répartir correctement et communiquer à tous les responsables des nouveaux processus, les rôles des positions et sous-unités créées au sein de ce même département. Alors que celui-ci commence à peine à voir le jour, lance il y a quelques mois seulement, de nombreuses modifications sont encore opérées, impliquant encore de l’incertitude et un réel besoin de flexibilité.

Stratégie et Objectifs

Les objectifs sont clairs : assurer la transparence des divisions, des rôles et responsabilités, des processus et outils de base pour les employés du EWM et les interface internes à l'aide d'une solution de gestion des connaissances.

Lectures scientifiques

Nous nous sommes aidés de la littérature et notamment de l’article “A systematic review of knowledge management and new product development projects: Trends, issues, and challenges” par Hisham Idreesa, *, Jin Xub , Syed Arslan Haiderc , Shehnaz Tehseen:

Cet article fourni des perspectives intéressantes sur la gestion des connaissances (KM) et le développement de nouveaux produits (NDP) ou concepts dans les contextes organisationnels, en particulier dans les PME. Bien que les défis et les dynamiques puissent différer entre les PME et les grandes organisations, certaines leçons tirées de la littérature peuvent être adaptées et appliquées pour éclairer nos efforts au sein d’Infineon (entreprise multinationale).

L'article souligne notamment l'importance de comprendre comment les connaissances sont gérées et partagées au sein de l'organisation. Dans notre cas, la création du département "External Wafer Manufacturing" implique la centralisation et la standardisation des processus liés à l'externalisation des activités. L'article nous a offert des idées sur la manière d'optimiser la gestion des connaissances dans ce contexte, en particulier en relation avec les interfaces avec d'autres divisions existantes.

Gestion du changement : L'article discute de la gestion du changement, un aspect crucial dans la création d'un nouveau département. Les défis mentionnés dans le texte, tels que la répartition correcte des responsabilités et la communication des rôles, sont des aspects clés de la gestion du changement. L'article fourni des recommandations sur la manière de gérer ces défis et d'assurer une transition en douceur.

Flexibilité et adaptation aux changements : La mention d'incertitude et de besoins de flexibilité dans le nouveau département correspond aux discussions sur l'innovation, la flexibilité et la gestion du changement évoquées dans l'article. Il peut offrir des perspectives sur la manière dont d'autres organisations gèrent l'incertitude lors de la mise en œuvre de nouveaux processus et structures.

Exigences

La conception d'un outil de gestion des connaissances, également connu sous le nom d'outil informatique de gestion des connaissances (KNM), doit répondre à plusieurs exigences cruciales pour garantir son efficacité et sa pertinence dans un environnement professionnel dynamique. Voici les principaux points à prendre en compte lors de la conception de cet outil :

- Structure Organisée et Interconnectée : L'outil doit offrir une structure organisée permettant de regrouper et de structurer le contenu de manière logique. Les informations doivent être interconnectées pour faciliter la navigation et la compréhension des relations entre les différentes connaissances.

- Facilement Actualisable : Un critère essentiel est la facilité de mise à jour du contenu. L'outil doit permettre des mises à jour rapides et simples pour garantir la pertinence des informations. Il doit favoriser la collaboration en permettant à plusieurs contributeurs d'apporter des modifications de manière efficace.

- Flexibilité de l'Outil : L'outil doit être flexible pour s'adapter aux évolutions constantes des connaissances et des besoins de l'organisation. Éviter les informations figées en permettant des ajustements dynamiques et des personnalisations selon les besoins spécifiques de chaque utilisateur ou département.

- Mises à Jour Régulières : Un mécanisme de mise à jour régulière doit être intégré pour garantir la pertinence continue du contenu. Il doit permettre des cycles de mise à jour planifiés afin de maintenir l'information à jour.

- Gestion des Propriétaires : Définir clairement la responsabilité pour chaque section ou type de contenu. Certaines informations peuvent nécessiter un propriétaire central, tandis que d'autres peuvent être gérées par des auteurs spécifiques. La clarification des rôles et des responsabilités est cruciale pour assurer la fiabilité et la qualité du contenu.

- Permissions et Contrôle d'Accès : Mettre en place un système de permissions et de contrôle d'accès pour garantir que seules les personnes autorisées peuvent apporter des modifications à certaines parties du contenu. Cela contribue à maintenir l'intégrité des informations et à prévenir toute altération non autorisée.

En résumé, un outil de gestion des connaissances efficace doit être structuré, facilement adaptable, flexible, et offrir un contrôle d'accès approprié pour maintenir la qualité du contenu tout en permettant des mises à jour régulières. La définition claire des propriétaires et la mise en œuvre d'une gouvernance appropriée sont essentielles pour assurer le succès de l'outil dans la gestion des connaissances au sein de l'organisation.

Choix de la plateforme

Afin de choisir la plateforme répondant au mieux à nos exigences fixées, nous avons effectué une étude de marché, afin d’évaluer les logiciels existants, notamment des différents de ceux utilisés par Infineon.

La première plateforme est Knowmax. Il s’agit d’un logiciel de Knowledge management qui fonctionne à l’aide d’intelligence artificielle et qui a pour but principal d’augmenter la satisfaction client. Avec leur fonction « CX », ils proposent une réactivité hors norme, en accélérant leur temps de réponse avec leurs clients (les entreprises).

La deuxième plateforme est Nuclino, créée pour gérer des “business information » et pour automatiser le partage de connaissance. Il s’agit d’un espace de travail unifié où l’on peut gérer les connaissances et des projets.

La troisième plateforme du benchmark est Flowlu. Un logiciel de Knowledge management qui fournit des plateformes de gestion de connaissances des ouvriers, avec leurs différentes tâches, temps d’exécution, méthodes, etc. Elle permet de partager les connaissances entre collègues facilement.

La dernière plateforme est Confluence. Il s’agit d’un logiciel de gestion de documents. Il permet de rendre plus efficient la gestion des connaissances en construisant un source unique d’information, la rendant intègre et fiable.

Pour choisir la plateforme idéale, nous avons réalisé une étude comparative disponible ci-contre.

Pistes d'améliorations

Flexibilité

Le besoin principal du département EWM est la mise en place d’un outil flexible, c’est-à-dire facilement mis à jour et limitant la redondance. La première étape est l’indexation des pages et donc l’organisation de l’information. L’enjeu est de permettre un accès rapide et clair aux informations à travers une structure arborescente. Suite à nos échanges avec Julia et l’énumération (non exhaustive) des dimensions clés de cet outil de KNM, nous avons dresse la structure suivante, validée par celle ci-contre :

Responsabilités

La mise en place de pages dédiées aux contacts sur Confluence représente une initiative stratégique visant à faciliter la communication interne au sein de notre organisation. Cette page, soigneusement conçue pour regrouper les photos, noms, adresses e-mails, et numéros de téléphone des managers et autres personnes clés responsables de processus et d'informations, offre un moyen centralisé pour chaque employé de savoir vers qui se tourner en cas de problèmes, de questions ou de besoins d'assistance.

Les pages de contacts sur Confluence visent à simplifier la recherche des contacts essentiels au bon fonctionnement quotidien de l'entreprise. En regroupant ces informations de manière organisée et intuitive, elles permettent à chaque employé de trouver rapidement les personnes pertinentes en fonction de leur rôle ou de leur domaine d'expertise. En fournissant un accès facile aux informations de contact des managers et des responsables de processus, cette initiative a pour objectif de décharger l'équipe de gestion des changements de nombreuses sollicitations récurrentes. Les employés peuvent ainsi obtenir des réponses rapides à leurs questions sans avoir à chercher longuement ou à perturber le flux de travail de l'équipe de gestion des changements.

Cette piste favorisera également la collaboration et la transparence au sein de l'entreprise. En connaissant les experts dans chaque domaine, les employés peuvent plus facilement partager des idées, résoudre des problèmes et collaborer de manière efficace, renforçant ainsi l'esprit d'équipe et la synergie au sein de l'organisation. Les pages de contacts seront accessibles à tous les employés via Confluence. Il est essentiel que les informations soient régulièrement mises à jour pour garantir leur exactitude.

La création de ces pages de contacts sur Confluence s'inscrit dans notre engagement en faveur de l'amélioration continue de la communication interne et de la productivité au sein de l'organisation. En mettant à disposition des informations claires et accessibles, nous aspirons à créer un environnement de travail plus efficace, où chaque employé se sent soutenu et informé.

Accessibilité

Les permissions et droits d'accès variables sur une page Confluence constituent un élément essentiel pour assurer la sécurité, la collaboration efficace et la gestion des connaissances au sein d'une plateforme partagée. Confluence offre une gamme de paramètres qui permettent de définir finement qui peut accéder, modifier, commenter ou même visualiser une page spécifique. Ci-dessous, sont détaillés les droits d'accès variables possibles sur une page Confluence :

- Accès en Lecture (View) :

   o Tout le monde (public) : permet à n'importe qui, même sans compte Confluence, de visualiser la page.

   o Utilisateurs connectés : restreint l'accès à ceux qui sont connectés à un compte Confluence.

   o Restriction par espace : autorise uniquement les utilisateurs de l'espace spécifique à visualiser la page.

- Accès en Modification (Edit) :

   o Auteurs uniquement : limite la modification aux auteurs de la page.

   o Groupes d'utilisateurs spécifiques : permet à des groupes définis d'utilisateurs de modifier la page.

   o Approbation requise : exige l'approbation d'un utilisateur spécifique avant toute modification.

- Accès pour les commentaires :

   o Tout le monde (public) : autorise tout le monde à commenter la page.

   o Modération des commentaires : exige la modération avant que les commentaires ne soient visibles publiquement.

   o Commentaires restreints : limite la possibilité de commenter à des groupes spécifiques.

- Autorisations d'administration :

   o Administrateurs de l'espace : permet à ceux qui ont des droits d'administration dans l'espace de gérer les 

autorisations de la page.

   o Administrateurs système : accorde des droits de gestion globaux sur l'ensemble de Confluence.

- Permissions personnalisées :

   o Attribution d'autres utilisateurs : Les administrateurs de la page peuvent accorder des droits spécifiques à 

d'autres utilisateurs.

   o Modifications basées sur le flux de travail : restreint la modification en fonction des états de flux de travail définis.

Ces options de permissions et droits d'accès variables garantissent que les équipes peuvent personnaliser précisément qui peut effectuer quelles actions sur une page Confluence. En adaptant ces paramètres en fonction des besoins spécifiques d'un projet, d'un département ou d'une équipe, Confluence offre une flexibilité permettant d'équilibrer la collaboration ouverte et la protection des informations sensibles. En adoptant une approche réfléchie de la gestion des autorisations, les organisations peuvent maximiser l'utilisation de Confluence tout en maintenant un contrôle approprié sur l'accès et la modification des informations.

Echelles

La présentation en différentes échelles permet de visualiser à la fois l’organisation et les processus a une granularité choisie. D’une part, l’organigramme présente uniquement les positions et sous-unités, sans nom ou photo, afin d’éviter des oublis de modifications en cas de changement d’employés. Il se présentera donc comme cela. Des exemples de rôles ont été mis pour la construction d’un organigramme type.

Par la suite, les BPMN seront les composants essentiels de cette page Confluence. Mais qu’est-ce qu’un BPMN ? Business Process Model and Notation (BPMN) est un standard de notation graphique qui fournit un moyen compréhensible par tous les acteurs d'une organisation pour décrire les processus métier. C'est un langage de modélisation qui permet de représenter graphiquement les étapes d'un processus, les activités, les flux d'information, les événements, les décisions, et d'autres éléments associés à la gestion des processus métier.

Voici quelques éléments clés de BPMN :

- Activités : Les activités représentent les tâches ou les actions qui sont effectuées dans le cadre d'un processus. Elles peuvent être de différents types, comme des tâches simples, des sous-processus ou des événements.

- Flux de Séquence : Les flux de séquence indiquent la direction du flux d'information entre différentes activités. Ils montrent l'ordre dans lequel les activités sont effectuées.

- Événements : Les événements représentent des points dans le processus où quelque chose se produit, comme le début ou la fin d'une activité. Ils peuvent également inclure des déclencheurs externes, comme des signaux ou des erreurs.

- Passerelles : Les passerelles décrivent les points de décision dans un processus. Elles déterminent les conditions sous lesquelles différentes branches du processus sont suivies.

- Artifacts : Les artifacts sont des éléments non processuels qui fournissent des informations supplémentaires sur le processus. Ils peuvent inclure des annotations, des groupes ou des données.

BPMN vise à créer des modèles de processus métier compréhensibles par les personnes impliquées dans la conception, l'exécution et l'amélioration des processus. L'utilisation de symboles standardisés permet de garantir la cohérence et la clarté des modèles, quel que soit le secteur ou l'industrie.

L'un des avantages majeurs de BPMN est sa capacité à servir de pont entre les diverses équipes. Les modèles BPMN peuvent être utilisés pour documenter les processus métier, faciliter la communication entre les différentes parties prenantes, et même servir de base pour l'automatisation des processus par des systèmes informatiques. C’est donc un outil puissant pour la modélisation, l'analyse et l'optimisation des processus métier au sein d'une organisation.

Au-delà de tout cela, notre valeur ajoutée est l’ajout de liens hypertextes au niveau des acteurs (divisions dans ce cas) et des processus clés, afin de rediriger les visiteurs de la page vers les articles concernes. Ainsi, l’information n’est présente qu’une seule fois, facilement actualisable, sans problème de redondance. Cela facilite de plus l’accès à l’information, en plus d’une indexation réfléchie : en un clic, la personne arrive sur la page répondant à son besoin, alors qu’elle ne savait même où chercher en premier lieu.

Rapport et présentation

Voici notre rapport ainsi que notre deuxième présentation concernant le projet d'amélioration